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截至2014年12月31日，红星美凯龙已经有31个自有的自营商场投入营业，另外还有25个自营商场储备，总建筑面积近350万平方米，这无疑将成为红星美凯龙最大的资金吸血口，目前这25个储备商场已经投入69.78亿元的成本，即将产生的成本还有106亿元。
红星美凯龙在上市申请版本资料中将此列为风险因素，“随着我们不断拓展业务，新商场可能耗费不菲，并且可能无法从中获利。在开发阶段，我们的自营商场通常需要大量的开业前费用，新商场相关的市场营销、广告和管理成本一般较高，而且可能会出现经营亏损”。
复制万达模式
此次A股上市失败转投H股，红星美凯龙走的是万达商业的IPO路线。事实上，学习万达好榜样，红星美凯龙在2013年就已经在尝试，其时红星美凯龙的实际控制人车建兴公开表示家居卖场生意不易做，要进军商业地产，复制万达模式。
2013年4月26日，红星美凯龙发布了进军商业地产计划——核心产品是以“红星国际广场”命名的城市综合体和以“爱琴海”、“晶海”、“星银海”命名的购物中心，复制了“万达模式”的内涵。
家居mall+商业mall的双轮驱动，是红星美凯龙在竞争中为自己构建的护城河，相对于“家居零售第一股”，加入商业地产概念将让红星美凯龙的故事讲得更加丰满。
北京市场协会家居分会秘书长刘晨对乐居记者表示，传统的家居零售行业是一个品牌集中度特别低的行业，竞争企业以万为单位，即使是红星美凯龙这样的巨头，市场占有率也未超过10%。
“红星美凯龙向二三线城市扩张，很多时候打不过地头蛇，它需要去做有质量的扩张，双mall模式是它的核心竞争力之一。”一位家居行业人士表示。
红星商业董事长张华荣认为，双mall互相促进，家居可以放大购物中心的聚客能力，商业能够提升客户在家居商场的停留时间。而从运营环节来看，消费者也可因此实现在同一时间内满足家居+购物体验的全天消费需求，形成人流峰值上的互补和互动。
“一旦上市成功，这种模式将带来更大的想象空间，虽然红星美凯龙家居和商业这一块在急于撇清关系，但不保证家居商场的土地储备最后改成商业商场获得更大的资金收益。北京的爱琴海购物中心就是原有的家居卖场门店升级改造的。”前述不愿具名的业内人士说。
截至目前，红星已经在昆明、上海、北京、天津、重庆和福州等25个城市开发了38个综合体项目，在红星美凯龙集团的规划中，2020年将建成300家家居卖场和100家商业购物中心。
而这一切扩张都指向对资本的渴求，红星美凯龙已经在等待中消磨了太多的耐心。 共2页 上一页 [1] [2] 车建新：红星美凯龙的创业故事 红星张华容：商业地产应回归实质 没有所谓的万达模式 王健林《万达哲学》谈经营之道 万达模式海外引关注热潮 王健林出书坦陈经营之道 万达模式海外引关注热潮 红星美凯龙弃A股赴港上市 或是资本战略国际化考量 搜索更多: 红星美凯龙 万达模式 |
