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3月5日发布2014年财报的阿迪达斯似乎松了一口气，其销售收入在除北美之外的所有区域实现增长，而且其中多数市场都实现了两位数增长。但无论在大中华区还是全球，仍存在一些亟待这家公司解决的问题。今年是阿迪达斯“通往2015之路”的关键时刻，从品牌战略上它势必要有所举动来吸引消费者。
2014年对于阿迪达斯来说可谓是悲喜两重天。
喜的是，这个全球第二大体育用品制造商，维持住了集团全年6%的销售增长数据：2014年由于其强项产品线——运动表现系列和运动时尚系列，大中华区全年销售增长10%至18.11亿欧元，第四季度销售增长11%;同时集团全球销售增长6%，由2013年的142.03亿欧元提高至2014年的145.34亿欧元，增长2%。
悲的是，这份看上去不错的销量业绩并没有带来一份好看的财报。由于欧元汇率的影响、成本的增加，以及出售旗下乐步品牌造成损失，阿迪达斯净亏损额扩大。这家德国运动服装制造商表示，截至2014年12月的三个月中，净亏损1.4亿欧元，亏损额远高于2013年同期的1000万欧元。前有耐克力压，后有Under Armour围追堵截，阿迪达斯要在市场竞争中脱颖而出，还要下大力气。
通向2015，中国市场成为重点
2010年阿迪达斯在中国的市场份额仅仅排在第四名，排在前面的有耐克、李宁和安踏。当时阿迪达斯在市场中风头渐失，为了提振，其制定了五年的长期规划，在中国区的零售端重拾扩张战略，并将其命名为“通向2015计划”。这一计划的核心是：将线下零售店从550个城市扩展至1400个，新增2500家门店。阿迪达斯集团大中华区董事总经理高嘉礼(Colin Currie)告诉《成功营销》记者，“我们的目标非常简单，就是到2015年的时候成为大中华区最领先的运动品牌。”
而阿迪达斯实现这一战略的两记重拳，第一是品类出击——通过各个品类组合更快地获得市场的提升;第二是要拓展新兴城市。高嘉礼表示，“未来增长点就在这种中小型的新兴城市，我们称之为未来城市。”
这一策略改变的效果直接反映在了之后数年的财报中：大中华区自2010财年以来，销售额自10亿欧元持续五年增长，总增幅达到80%左右;反观集团整体业绩，却只是从2010财年的119.90亿欧元增至2014财年的145.34亿欧元，增幅约21%。
对大中华区市场的重视成为了2015年阿迪达斯的重要战略，据高嘉礼透露，通向2015之路的这个计划还有一个名字叫做“赢在中国，赢在未来”：“我们相信中国市场对于世界各大运动产品的品牌都至关重要，因此阿迪达斯想获得全球的成功，我们必须加强对中国的投资，在中国赢得胜利。”
今年对阿迪达斯来说至关重要，是“通往2015之路”的收官之年。而这一年的一个戏剧变化，也预示着阿迪达斯还要应对很多意外的挑战。阿迪达斯此前与中国足协合作20余年，没有等到中国足球开花结果，2014年底与中国足协不再续约时，中国男足却神奇地在亚洲杯小组赛中三战全胜。
店铺扩张成增长引擎
与本土品牌缩店相反，这两年店铺的增长成为阿迪达斯在大中华区业绩冲刺的重要动力。高嘉礼说：“第一，我们正在快速地扩张Original经典系列店铺。第二，在中国市场大肆宣传NEO店铺，让它成为中国市场上领先的运动系列。第三，我们做与经销商一起提高店面的运营方式和陈列。第四，提高店内员工的能力和素质，使他们可以更加专业地同消费者进行沟通。”
细分化的零售店提升品牌体验
细分化零售战略是阿迪达斯零售扩张计划的一个部分：在“通向2015之路”计划中新开的2000家店铺中，有一些不同于传统店铺的细分专门店。这些为中国消费者打造量身定做的消费体验包括阿迪达斯品牌中心、女子专营店和鞋类专营店等。从数量上看，阿迪达斯的细分门店目前在大中华区有80多家，占据1%的比例。
之所以有这样的策略，高嘉礼解释：“在制定通向2015之路战略时，专业调查发现消费者有店铺细分化的需求。因为在过去的三到四年中，中国的消费者的品味越来越高，消费模式越来越成熟，他们有更多的自我的和细分的选择需求。门店的细分化模式，可以适应不同的消费者的口味和消费偏好。” 共2页 [1] [2] 下一页 阿迪北美市场销售额连降三年 揭秘Adidas沉没的原因 Gap、H&M、Adidas等著名服企被爆供应商虐待劳工 Gap,H&M,Adidas, M&S被爆供应商虐待劳工 Adidas想用三招挽回美国人：挖角、改革、卖跑鞋 Adidas宣布15亿欧元股票回购计划 用于安抚股东 搜索更多: adidas |
