回到“原点”，阿迪达斯用了七年时间。
2008年，阿迪达斯和耐克在中国的市场份额相差不到1%，那是阿迪达斯最接近第一的时候。此后，阿迪达斯陡然向下，很长一段时间里再无资格“数一数二”。再回到决赛场上，已是2015年。
把阿迪达斯送回这个位置的是连续五年的收入增长。“我们已经和耐克势均力敌，我们的品牌从未如此强大。”阿迪达斯大中华区董事总经理高嘉礼一身休闲，说这话时如释重负。
高嘉礼2010年来到大中华区时，阿迪达斯在中国的市场份额仅仅排在第四名，排在前面的有耐克、李宁和安踏。“当时我们风头渐失，很多品牌风云突起。”高嘉礼他已经在这个位子上坐了四年，从第四回到第二的长夜奔袭由他领衔。
接过这个摊子时，阿迪达斯刚从库存漩涡中抽身不久，颤抖羸弱，却已决定动身追赶。这是一纸军令状，高嘉礼没有太多时间证明自己，七年来，他是这个位子的第三任主人。
2011年，高嘉礼团队制定了五年长期规划，名曰“通往2015”。如今到了最后一年的收官阶段，高嘉礼想要用百米冲刺的速度品尝收获的香甜。
2014财年业绩显示，大中华区销售额18.11亿欧元，同比增长10%。硬币的另一面是，阿迪达斯的利润其实仍在下滑。2014年净利润为5.64亿欧元，比上一年下滑了27%。“这是一段寻求变革和转型的道路。”高嘉礼说。告别艰难岁月的阿迪达斯，迎来的是一场对峙长跑，好在阿迪达斯已经不同。
正确的河流
走马上任，高嘉礼首先要确保阿迪达斯不会踏进同一条错误的河流。
阿迪达斯首席执行官赫伯特·海纳(Herbert Hainer)在2008年初时表示，“北京奥运会将是我们有史以来的最好机会。”他坚信，这届奥运会将会是一个“转折点”。
遗憾的是，海纳向全世界展示自己产品特性的机会最终变成了绵延数个财季的拖累。用力过猛的阿迪达斯在奥运过后陷入库存漩涡难以自拔，耐克彼时也受库存拖累，但下滑却不如阿迪达斯迅猛。
总结起来，阿迪达斯在如何使奥运会价值最大化这个问题上，采取了与耐克不同的取向和策略。
当时，阿迪达斯投入约8000万至1亿美元，获得了北京奥运会的赞助商资格。作为赞助商，它将为奥运会所有的工作人员及志愿者共10万余人提供制服和鞋，同时还为中国奥运军团提供官方制服。它还拥有专卖权，在全中国独家销售获得许可的“运动迷服饰”。但这是一笔得不偿失的买卖，在为奥运筹备的一年多时间里，阿迪达斯投入大量资金，库存高，销售却不如人意，现金流压力巨大。
相反，耐克注重对中国单项奥运运动队及运动员个人的赞助，原耐克总裁查理·丹森称，该策略在商业上会更加有效。“无论是从支持运动的角度，还是从商业和市场营销的角度，这都是对我们资源的最好利用。”日后耐克在经济危机中经历震荡却未伤筋动骨在很大程度上也是拜这一策略所赐。
这两种不同方向的思路，直接决定了奥运大狂欢过后，阿迪达斯比耐克迈上更陡的斜坡。奥运会是一个分水岭，但阿迪达斯错过登顶机会却非一日之失。
据欧睿国际的数据，2008年到2009年一年间，阿迪市场份额下跌约4%。最令它郁闷的是，就在此时，它在中国市场第二的位置在被本土对手李宁取代——这是2004年阿迪达斯赶超李宁后的首次败落。阿迪达斯在一年之内经历了“大喜大悲”，难熬的日子就此开始。“打一场败仗没有什么，”高嘉礼前任、时任大中华区董事总经理的杜柏瑞说，“关键在于要吸取教训。”“简单的说，我们将来的重点是从之前的重视批发环节、提高订货量，转到提高经销环节的售罄率。”高嘉礼介绍说，之前经销商来参加订货会时，拿到手的产品目录千篇一律，自己随意选择产品购买，但是现在改变开始发生，阿迪达斯会跟经销商进行合作，根据每个区域的气候特征和人群特点帮助他们进行分类和订购。
大约5%-20%的大型经销商的订单由阿迪达斯进行采购，打包送至仓库，同时告诉他们不要打开包装，送到哪个城市哪个地方再打开，通过这种形式实现更精准地供货。与此同时，阿迪达斯还可以从80%的门店获得当日的销售数据，包括消费者性别以及他们选择的产品和价位。
所有这些功夫，阿迪达斯想要实现的就是，能够更好地了解消费者最想买什么，市场上最火的是什么。
2014财年，耐克大中华区录得收入26.02亿美元，阿迪达斯大中华区18.11亿欧元，两者之间的差距不言自喻。但高嘉礼更愿意从消费者角度来评估自己的位置，“看消费者更愿意到哪儿去买东西。”
调查市场份额可以有两个角度，一是批发供应商的订货量，这是很多官方数据或者公司做财报所采用的数据；另一个是，要看消费者愿意到哪儿去买，也就是售罄率。“因为过去有些品牌就碰到了库存高的问题，虽然订货是很多，但是最后都出不了货。”这是阿迪达斯吃过的亏，踏进的一条错误河流。
这就是高嘉礼决定把目标从批发转型成售罄率的初衷。为了监测售罄率，阿迪达斯每年都会做一个大规模的市场调查，找一万名消费者，提供一大堆产品，问他们在这些产品中最愿意买哪种产品。而这几年的调查结果显示，阿迪达斯和耐克基本并驾齐驱。
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