三大方向与采购中心合并

一向低调行事的家乐福在酝酿了18个月后，终于将迎来20年来中国区最大规模改革。

“我们目前在中国区的70多个城市开设了238家大卖场，有6万名员工和约2000万会员。我们的目标是未来3年在华进驻到约100个城市。要完成这样的目标，我们制定了中国区发展的三大新方向，即主力大卖场业态要向更多新城市尤其是三四线潜力城市拓展。虽然现在大家都说市场走低，但我认为很多新市场还是有机会。第二则是要发展‘Carrefour Easy’便利店新业态，目前该业态仅在上海有一家店，我们测试运作的结果不错，我们未来首先要在上海和其他一线城市扩张便利店，然后再在全国扩张，我们的便利店面积介于标准超市和便利店之间，内设用餐等附加服务，这与一般便利店不同。第三个方向则是即将启动我们的电商。”唐嘉年侃侃而谈。

为实现上述三大方向，家乐福先是计划今年在全国对约75家门店进行投资升级改造，然后加大生鲜业务投入。相对成本高企的一线城市，在唐嘉年看来，二三线和三四线城市将是未来主力拓展的新市场，涉及湖南、湖北、四川、安徽等地区。而为将便利店和电商更好地发展，家乐福中国区拟进行采购中心架构大调整。

“我们原本有约24个大区商品采购中心，为了更有效利用资源，加强集中采购效应和专业度，因此我们会将24个采购中心合并为6个，分别为华东、华北、东北、华西、华中和华南。为了加强落实此次新组织架构，家乐福中国区首次设立了COO职位，来自法国的新COO已经到位。”唐嘉年表示。

记者在采访中了解到，与沃尔玛不同，家乐福在华以往一直以分权制进行架构管理，这也是为何其有24个采购中心的原因之一，然而其现在为提升效率而倾向于“集权”。那么问题来了，调整前的那么多各个采购中心人员何去何从？

“我们当然注意到了人员问题，合并过程中也会出现很多新岗位，我们目前需要新招3000名员工，所以所有涉及调整的员工我们都无意裁员，他们都可以调整到新岗位。今年我们还会晋升15名区域长级的管理层人员，其中约75％都是中国员工。”唐嘉年透露。

电商的机遇与挑战

相对还能以餐饮和电影院等体验式消费为补充的购物中心，大卖场和超市主要靠商品销售业绩，因此缺乏体验业态的卖场遭受电商的冲击更大。

“我们即将启动电商，我们期望电商的商品与实体店基本一致。为了配合电商等业务，我们正努力建设全国的物流配送中心，去年6月，我们在江苏昆山开设了第一家物流配送中心，覆盖华东大区60个卖场，我们计划今年在成都、武汉、北京与天津之间再开设3个配送中心，2016年在东北大区和华南大区再新设2个配送中心。预计到2016年底在全国建成6个现代化配送中心。”唐嘉年说。

记者采访获悉，在零售业者备受电商打击之下，其实沃尔玛、大润发、农工商等都纷纷进军电商，但收效并不明显。

“首先是商品，线上和线下的商品必须有所差异，且在营销时必须注意在线特性，比如图片要突出细节。可是实体业者缺乏电商运作概念，通常就简单粗暴地上一张全景图，这非常影响销量。而最根本的问题在于配送成本，超市卖场的客单价很低，有时配送成本还比销货价格高，卖一单亏一单，这也是导致欧尚等业者曾经一度暂停电商业务的主因。而且与海外电商、实体店价格一致、送货需要收费等模式不同，中国电商市场价格战严重，为打赢对手，商家几乎都包邮免费送货。这更增加了实体业者转型电商的配送成本。”一位曾在外资零售企业任职高层的资深人士指出。

“其实我们也注意到了中国电商市场上那些非理性的操作手法，可惜一时间无法改变。我们的电商配送会结合我们的配送中心、第三方和门店一起进行，比如未来我们会力拓‘Carrefour Easy’便利店，届时，网购的客户可以在我们的大卖场和便利店内采取自提货物的模式。”唐嘉年坦言。

曾经尝试为一家大型零售公司转型电商的沈先生告诉记者，自提货物的理念非常好，这种模式在部分海外市场推广不错，但由于中国市场太大，零售业都是区域性布局的，很难做到所有区域都覆盖，因此自提模式只能局部展开。这也是家乐福等实体业者转型电商过程中的一大难点。

唐嘉年已意识到种种挑战，其表示发展电商要一步步来，不可能一下子全覆盖市场，但家乐福在华是长期发展的，去年其在华新开约9家大卖场，今年和明年计划每年新开15~20家门店。
 　　（来源：第一财经日报 乐琰）

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