万科的事业合伙人制度，最主要的目的是解决过去职业经理人时代可以共创、共享但没有共担的痛点。一旦遭遇巨大的行业风险，职业经理人难以成为公司的依靠。

　　如果要在2014年房地产行业选一个管理制度上的颠覆性的模式创新英雄，非行业老大万科的“事业合伙人”制度莫属。

　　房地产行业被认为是最传统的行业，讲究资金密集、科层结构、专业主义以及精细管理。这个行业在经历“躺着也能把钱赚了”的黄金10年之后，用万科总裁郁亮的话来说，“从黄金时代到了白银(16.99,0.20,1.19%)时代”，必然会产生边际效益递减。从实际需求上，“越来越不知道客户究竟在哪里”;行业的景气度下滑，必然会导致企业内部出现“离心”现象。再加上互联网普及的一系列冲击，房地产行业需要在新的语境下找到突破口。

　　作为龙头老大，万科在2014年给出了深思熟虑的答案：“事业合伙人”。郁亮接受《二十一世纪商业评论》记者专访时说，这将是万科继职业经理人制度之后最重大的变革：“建立这项制度只花了3个月，但想清楚这件事花了3年。”

　　万科的事业合伙人制度，最主要的目的是解决过去职业经理人时代可以共创、共享但没有共担的痛点。一旦遭遇巨大的行业风险，职业经理人难以成为公司的依靠。参考外国的成功案例，无不是通过推动职业经理人向“利益相关者”转变。在万科的现实约束下，郁亮用“事业合伙人”来改造万科的职业经理人制度，最主要是两条：股票跟投和项目跟投。“股票跟投”是万科考虑到股权太分散，君万之争是前车之鉴，怕有势力恶意收购获得控制权，这叫“阻挡门口的野蛮人”;另一个原因就是大规模地驱使职业经理人朝股东身份转化，形成“合伙的心态”。

　　而“项目跟投”是对所做项目和所在公司，用自己的真金白银投下去，给出“愿意捆绑在一起”的承诺，从金字塔式的组织机构转变为扁平化结构。合伙人享受工作收益(薪资)、项目收益(项目跟投分红)和股权收益(股票分红)。以此解决股东和员工谁是老二的问题：“我们都认同客户是第一位，过去我们提出把股东放第二位，把自己放第三位，可是大家内心不一定认可。现在持股制度就解决了，员工和股东画等号了。”

　　万科未来很可能将这个管理创新产品升级到2.0或者3.0版本。郁亮希望将产业链的利益相关者也发展为事业合伙人。比如未来能否将项目跟投扩大化，将产业链上下游也变成合作伙伴，建立新型房地产生态系统。在郁亮的设想中，如果施工单位也成为事业合伙人，偷工减料问题或许能从根源上得到杜绝。房地产本身是个资金密集型行业，如果买地时资金方面引入合伙人制度，成本压力也能大大减轻。

　　在2014年房企交出的成绩单上，绿地以2408亿业绩首超领跑10多年的万科。但是万科似乎已不再盲目地执着“规模”二字，郁亮更多次在公开场合强调不以规模论英雄。2014年力推的事业合伙人制度，才是通向郁亮心中全新意义上冠军宝座的门票。

　　“事业合伙人”也鼓励创新能量向一线转移，郁亮说，这种捆绑让一线队伍产生“背靠背”的互联网公司氛围，帮助万科在“白银时代”找到客户。事实上，万科很多区域公司正成为饥渴的学习型组织，钻研出丰富多彩的社区商业模式，比如“中国好商家”、“社区学校”等。万科的“事业合伙人”已经在2014年留下了浓墨重彩的一笔。(来自：21世纪商业评论)

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