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新版“华润+乐购”走上征程。华润万家昨日正式对外公布了全新红色品牌标识，华润万家有限公司CEO洪杰表示，华润万家整合Tesco已进入实质性阶段。“预计华润万家和Tesco内地所有门店完成组织架构、人员等对接和融合，需要三年。”在洪杰看来，Tesco短期亏损不是问题，“问题比较大的是，转型后的零售企业能不能满足新常态下的消费环境”。
4000店“换脸”
据北京商报记者了解，未来，Tesco在内地的135家门店将统一更名为“华润万家”，并启用全新品牌标识，双方在内地所有门店的全面融合也将陆续完成。华润万家广州天河北门店、原Tesco广州越秀区中山六路门店和天津河北区金钟门店都将完成换标。同时，华润万家旗下4127家自营门店也将陆续更换新的LOGO。
洪杰认为，“Tesco的全球知名度是非常高的，但是在中国市场，华润万家的接受程度可能会更高一些。我们对原来的LOGO也有一些优化的想法，另外我们希望跟顾客的沟通上，不管是颜色还是简化设计，都应该更符合快消品公司的特点，包括红色本身”。北京商报记者看到，新标识为纯粹红色的六角星造型，扁平化形象设计向上的动感十足。华润万家方面介绍，新标识在设计色彩选择上与国际大型零售快消品公司的惯例接轨。选择红色这一较为鲜明的色系，给消费者更加简洁的风格体验、更加鲜明的形象感知，更好地唤起消费者对品牌标识的认知和记忆，也继承了与原有太阳花相似，但更加简洁的图案元素。
据了解，今年开始，Tesco在内地各家门店将陆续启动更名程序。具体的融合过程是，在2014年11月和12月，华润万家南区及华北区门店与Tesco门店分别完成了销售系统切换，双方门店将实现商品、采购、库存、财务等方面的对接。东北区、华东大区也将陆续参照进行。
亏损不是问题
统一LOGO只是华润万家整合Tesco的万里长征第一步。洪杰亲自执掌的“长征”项目，预计全面完成华润万家和Tesco在内地所有门店的组织架构、人员、商品、供应链等方面的对接和融合，需要三年时间。“过去并购、融合的是本土企业，而Tesco是第一家跨国企业，差异很大。如果说华润万家过去的并购纯粹是一个外延式的一种增长规模的叠加，跟Tesco的合并，带来更多的是能力的嫁接，特别是核心零售管理机能等这些能力的嫁接。”洪杰对于合并融合Tesco的前景冀望甚大，但也不避讳后者带来的亏损负担。
“Tesco亏损对我们的影响肯定是有的，因为华润创业去年四季度发布盈利预警，主要是Tesco进来后的影响。”华润创业有限公司（即“华润创业”）去年11月发布数据称，去年三季度公司营业额上升17.17%至475.51亿港元，但期内亏损7100万港元，去年同期综合溢利为9.2亿港元。 造成三季度亏损的主要是零售业务，期内零售业务营业额为295.82亿港元，同比增加23.7%；亏损7.02亿港元，上年同期盈利8400万港元，同比减少935.7%。
洪杰表示，“亏损本身不是不可扭转的，关键是我们跟Tesco的合资对华润万家零售业务有长远能力的积累，价值非常巨大。Tesco在业务做价时给了43亿港元的现金补贴，是对它亏损的一个补偿”。按照洪杰的规划，原Tesco门店将在三年后扭亏。前三个月为调整阶段、4-30个月是扭亏阶段（第三年全面实现扭亏）、后6个月则是全方位的整合阶段。
据他透露，“内部觉得整合的几个月下来成效还是比较明显的，特别是南区，15个店在去年11月切换之后，两个月减亏幅度比较大，比预期要好”。
难在适应环境
Tesco中国业务巨亏给华润带来的压力让两者的融合备受外界关注，但在洪杰看来，融合确实有困难，但只是从长远发展来看，此次融合为推进华润万家转型带来的挑战更值得关注。“亏损不是一个问题，对我们来说问题比较大的是新环境之后，或者说新常态之后，企业能不能满足需求。”
在洪杰看来，零售业掌握渠道优势，比较舒服的日子过了近20年，但现在不得不转型，而且这个转型会很长。“原来人员不懂商品，不懂品类规划、供应链，这些能力都需要建立。”
“零售业这两年确实不好过，这跟整个经济的环境相关，过去主要的业务模式公务消费占比高，现在受到限制后转向家庭消费，商家能不能适应以家庭消费为主的新常态？这些都是包括华润万家在内的零售业面临的挑战。”洪杰表示，华润万家将从传统经营模式转为实体+电商战略，从经营渠道转为向经营商品、经营客户转变。据透露，华润万家已经在内部搭建了电商平台“e万家”。目前，该电商平台正处在华润内部测试阶段，预计最快3月在深圳市场启动试水。北京商报记者 邵蓝洁
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