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随着市场的打开，品牌也很快树立起来，贺光启的压力稍有减轻，但他并不满足于赚点小钱就收手，他趁热打铁，扩大规模，开了第二家分店。新店选在人流量密集的购物中心，目标客户定位于逛商场的年轻人，吸引他们逛累了之后来店里就餐。
2005年开始，呷哺呷哺的扩张明显加速。随着规模的扩大，呷哺呷哺吧台式的经营优势开始体现：吧台式就餐布局可以增加店铺的顾客容量，同样的店铺面积比传统火锅店增加了30%以上。
除了大型购物中心，写字楼密集地区是呷哺呷哺另一个选址重点。白领去呷哺呷哺最主要的原因是便宜，其次，小火锅分餐较卫生。这两个特点使得在呷哺呷哺就餐，基本可以算得上一次小小的商务餐，比请同事或客户吃普通快餐正式得多。
扩张
走出困境，贺光启展示出经商者的智慧。“9天开一个新店”成为贺光启的一句口头禅，这和呷哺呷哺几年前的艰难扩张形成极大反差。他说：“以每9天一家开店的速度拓展，是我们的一个目标”。
在扩张速度加快的同时，成群的模仿者也随着呷哺呷哺营业额的增长而增长，甚至有的呷哺呷哺的员工辞职之后做了同样的火锅店。贺光启承认，呷哺呷哺在店面上并不难复制，但这个精明的台湾人试图通过一系列排他性合作条款来抑制模仿者和后来者的竞争。比如对于饮料，呷哺呷哺与可口可乐、雀巢都签订了排他性条款， 只要呷哺呷哺从可口可乐和雀巢进货，那么雀巢和可口可乐就不能再向其他和呷哺呷哺类似的餐饮公司供货。
这个“类似”被限制在吧台类火锅快餐之内，呷哺呷哺和其他一些肉类和蔬菜供货商也签订了同类的条款。同时，在物业方面，呷哺呷哺也与一些大型连锁店签订了排他协议，这种协议使得呷哺呷哺成为这些连锁超市所在的物业里唯一的快餐火锅店。
“呷哺呷哺之所以能快速扩张，主要在于原材料品质。”贺光启说，呷哺呷哺公司能保证消费者吃到全中国最好的农副产品基地的产品，而且是国内各地当天送来的最新鲜的农特产品食材。“呷哺的木耳是东北的，海带是福建的，豆皮粉丝是山东的……”这是贺光启最为骄傲的地方——他一手打造的中央厨房物流供应系统确保 了食材的新鲜。
除与供应商的稳定的合作之外， 呷哺呷哺的选址定位也在多年的摸索中日趋成熟，那就是店面集中于人流量密集的商场、大卖场，或写字楼密集的地区。贺光启同时不断对呷哺呷哺最优的开店模型进行优化和改善，小到吧台座位高度的设定、套餐的搭配、原材料的淘汰、餐厅内管线的布置、新店节庆的宣传等细节。
而在餐饮公司最核心的翻台率上，据呷哺呷哺提供的数据，其平均翻台率能达到7，而普通火锅店的翻台率仅在3-4之间。而据投资者的评估，即使与麦当劳、肯德基等洋快餐企业比较，呷哺呷哺每平方米的销售额及增长等都占有优势。
呷哺呷哺的发展速度及不断增长的业绩，使得众多风险投资对于呷哺连锁欲罢不能。2007年的一天，英联投资主动找到贺光启，通过近一年时间的无数次反复协商，最后确认对贺光启进行投资。
2008年11月11日，英联投资向呷哺呷哺连锁快餐有限公司投资5000万美元，并获得该公司的多数股权。
“呷哺呷哺的业绩显示它在任何经济环境中都会成长良好，此项交易表明，英联重视向那些成长潜力巨大和消费群体广阔的行业投资的战略。我相信，尽管目前经济放缓，呷哺呷哺一定能取得更快的发展。英联非常赞赏呷哺呷哺创造了一个既营养健康又经济实惠的中式快餐模式。我们期待着与呷哺呷哺管理层一起将这种就餐 体验带给更多的中国消费者。”英联中国区总裁林明安如是说。
贺光启表示，英联私募的经营理念先进，为呷哺呷哺的成本控制提供了有益经验，包括合理选址等方面。“未来呷哺呷哺还将着手引入进口原材料，逐步向高端餐饮领域拓展。”
在金融危机的非常时期，呷哺呷哺仍开设新店超过40家，店面增长幅度达67%，远高于上一年。这一数字甚至与该公司前10年的开店总和不相上下。此外，其去年的营业额达到约4亿元，利润增长幅度超过70%。呷哺呷哺在餐饮市场中的巨大潜力正是英联私募所看重的。
目前，除北京总部外，贺光启已在上海成立了第一家分公司。“我们可能会用5年的时间，将分公司增加到5家。每家分公司将直接管理200-300家店面。”贺光启对记者说。
如今，贺光启的发展目标已经不仅局限于北京、天津、上海等地，“未来还会走出国门，发展东南亚市场，发展那里的区域代理，亚洲很多国家都有吃火锅的习惯。”贺光启展望说。来源:中国特许展 共2页 上一页 [1] [2] 呷哺呷哺大陆25家店因消防原因停业 日损流水50万 “快休餐饮”崛起 呷哺呷哺全国门店已达420家 高端餐饮持续下跌 呷哺呷哺等“快休餐饮”逆势 呷哺呷哺昨日挂牌收跌3.40% 2018年开店总数将达1000家 呷哺呷哺：力争2018年前拓展至1000家店 搜索更多: 呷哺呷哺 |
