更重要的是，随着新业务的拓展，万科内部也遇到一些发展瓶颈。
李飞从深圳总部调至北京公司两年后，他的奖金只有在总部时的1／5，而奖金在总收入中占70%，折算下来总收入被腰斩。
当各种新业务在万科40多个分公司零星发展起来的时候，总部并不扮演亲力亲为的“家长”，而是坚持做裁判员，监督比赛。在万科一条重要的准则就是员工奖金与“ROE”高度相关。所谓“ROE”是指取得的利润回报和占用的资本量之间的比率，它和资本周转速度有关，在房地产这种对资本有着高需求的行业，周转速度是关系公司生死的。
李飞解释说，“北京一笔钱转一圈要3年，在南方有些城市钱转一圈不到1年，同样是一笔钱的效率，南方城市赚的利润是北京的3倍，直接影响了收入。”
对此，李飞能够理解，但不见得能够接受。“这也是万科市场化的体现，它要强调对所有的事情公平。”他说，郁亮和王石最大的不同在于郁亮更为“实用”，对纪律性的要求很高。李飞最终选择了离开。
在2014年之前，万科支付给员工的薪水不算高。“进入万科就是一个集体主义的状态，在价值观上高度认同，比如不腐败不行贿，能够以万科为自豪，否则你就对抗不了比同龄人工资低的问题”，王珂在万科工作了3年，最终也选择了去商业地产代理销售公司誉翔安，“年轻人其实还好，但对于有职业经验的人来说，收入要比同行低接近一半。”
新业务的试水，考核标准的探索，也使万科的内部运行出现一些矛盾—而这一切，也恰恰是2014年万科进行变革的前奏。
郁亮在不断反思：万科赖以高速成长的“职业经理人”制度，是否再适用于新时期的发展？
答案很明确，现在的万科需要一种共担的机制，让团队利益更紧密地捆绑在一起，以对抗行业动荡时期产生的风险。“过去黄金时代基本上不会有失败，转型的时候付出跟得到就未必挂钩，会有失败。”
过去两年，他的名字不断和一些互联网公司同时出现在媒体文章标题上，比如他带领万科高管拜访了腾讯、华为这类IT公司，或者小米、阿里这样的新兴互联网公司。一时间，大家并不能真正看清楚他要做什么。
事实上，通过对不同技术公司的拜访，郁亮深受启发。
“我看到这些互联网公司的‘扁平化架构’‘去金字塔’‘去精英化’”郁亮说。这个洞察触发他思考把合伙人制度引入万科，以此解决内部激励问题。而在国内传统产业的企业里，还没人这么做。
要做第一个吃螃蟹的人，风险或许是无法完全规避的。郁亮成立了一个“试错小组”。
这个小组的七八名成员，来自总部不同部门。每周一上午，这个一周最宝贵的时间，他们都要在郁亮的办公室开会。合伙人制度在推行过程中遇到任何问题，试错小组都会尽快给出反馈和调整。
“你们看到的时候，这个事情已经启动了，但我们的确想了很久。”郁亮说，他这几年都在为合伙人制度的启动做准备。
在初步计划里，某个层级以上的管理层用前一年奖金中的一部分去二级市场购股。毫无疑问，这有风险，首先是奖金会减少，而这部分损失的奖金所能够带来的收益也并不确定。对于一些员工的犹豫，郁亮决定直接面谈。“我去了所有的一线公司，跟他们谈，”郁亮说，“如果你自己都没信心，那你为什么还选择在万科呢？”郁亮反复强调说，他只是要求某个层级以上的管理层购股，并没有强制所有人。
经过沟通，更多的公司人不抗拒这样的机会。“它给了一个更大的杠杆，是一个创富的机制，能不能创富在于所有的合伙人能不能把业绩做上去，做上去的话，未来的收益还是非常可观。”万科杭州分公司的宗卫国透露，以一线公司经理这个级别，他用了约1／5的奖金去认购股份。
包括宗卫国的奖金，万科超过1300人的经济利润奖金都被交给一个名为“盈安合伙”的公司在二级市场购股，购股后，截至2014年12月中旬，这些合伙人占公司总股份数3.3%，成为万科A的第三大股东。“我知道赚钱多少是一回事，关键在于有没有参与感，这个事很重要。”郁亮说，合伙人解决的是员工们的身份问题。
“这还是一个筛选的过程，筛选对万科认同的人，是一个重新聚合的过程。大家用钞票去投票，这是一个积极举措。”即便远离了这家公司，王珂仍然会观察这家公司发生的细微变化。
目前来看，合伙人制度的确让员工们更大程度上去“共担”公司盈亏。以6月底前后合伙人购股的价格计算，当时每股8.5元左右，到12月中旬11元多的价格，股价上涨接近40%。虽然2014年分红计划还没有公布，而万科从2013年起就提升了股东分红，以2013年每10股派送红利4.1元来计，分红比例接近29.87%。
公众公司并不自由，任何决定都需要等待资本市场的反应。当今年6月万科B转H股之前，资本市场对于全新的合伙人制有些质疑态度。而郁亮在3月增持万科股份，也正是为了消除这种质疑声。“资本市场首先要看我个人对公司的信心，那么我增持，还要看管理团队对于公司的信心，”郁亮对《第一财经周刊》回忆说，“我们推出了合伙人，如果单一持股，公司可能会以市值管理为借口来做很多事情。”
为此，万科的“试错小组”还设计了项目计划与之配合，“如果仅仅是项目跟投，很有可能短期自利行为会发生，投资人会质疑我们是不是侵蚀它们的利润。”
郁亮的财务背景在万科的改革过程中日益显示作用。
俯瞰一家房地产公司，可以把它看作是一个数百个项目的组合，而万科是一个由三四百个项目构成的组合。在这项项目跟投计划里，万科设定了一个层级，在这个层级以上，所有成员必须跟投所在地的所有项目，而跟投数量由当地公司成员自己协商，“假设一个公司有10个项目，每个项目最少要投入30万元，他必须得每个项目投足那么多钱。”郁亮介绍，这种强制性的要求只是为了防止作弊行为的发生，避免某个管理层因为跟一个项目利益关联更大，而将资源倾向该项目。
事实上，合伙人制度带给万科的不仅是员工身份的变化、以及利益的捆绑，还能松动复杂的管理结构，从而提升团队效率。要知道，大公司病的一个典型症状，便是冗余的层级—而伴随合伙人制度同步推广下去的，正是一线公司的层级精简计划。
“现在每个人都是一个处理和解决问题的中心，公司的资源和他的关系是对话和辅导的关系，”作为万科一线公司高管，宗卫国对这种层级精简深有体会，“很多事情就容易变成两层架构，责任人和参与人，责任人对结果负责，组织其他同事一起去做一件事，上一级领导只是指导他，但并不对结果负责。”
作为一线公司管理层，宗卫国的工作量从今年三四月推行合伙人制度以来减少了。“我过去的主要工作是解决下属没法解决的疑难杂症，搞不定的来找我。现在的工作是怎么给团队设置任务，然后怎么辅导他们把工作做好。”
不仅仅是公司内部，万科还将这项制度推广至合作伙伴。就在杭州公司说服合作公司的高管向项目入股，正准备作为“合作示范区”向其他地方公司推广时，它们发现对手楼盘因为动工时间早有可能先开盘。以往，它们需要花很大功夫去说服合作单位，包括增加薪水赶工期，而这一次仅仅因为对方入股，最终楼盘完工时间比对方早。
好几个和万科有过交往的人都认为，郁亮是少见的“不焦虑”的企业家。“中国大部分公司最大的动力来自于追赶，因为别人过得好，要做成它们那样的公司，从而在公司内诱发集体共鸣，这种企业里面天生有种恐惧和焦虑。”在王珂看来，当公司扩大到40多个分公司，与几百个合作单位有交集时，很难依靠一种理念去形成共鸣，而利益捆绑成为最有效的方式。
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