红商网讯：在华十年后，全球第三大零售巨头Tesco终于开始撤出中国。
11月2日，位于山东济南经四路乐购超市中突然张贴出一则告示：“由于乐购与华润万家成立合资公司，2014年12月1日起，乐购会员卡将合并入华润万家体系。享有华润万家会员权益，截至2014年11月30日的原有乐购积分将等值转入华润万家会员账户。”
与此同时，乐购在潍坊、青岛、济南四家门店在同一时间关闭。截至目前，乐购已确定在全国将关闭十家门店，山东成为最先启动、且关闭门店最多的地区。
2004年，全球第三大零售巨头Tesco收购顶新国际集团旗下乐购超市50%股权抢滩中国市场，两年后Tesco增持至90%，成为绝对控股方。曾几何时，Tesco将中国作为亚太地区最重要的市场，制定出雄心勃勃的中国计划。谁能想到10年后，乐购开店数量不仅远远未达预期，而且多年深陷亏损的泥潭。
最终，2014年5月Tesco与华润万家母公司华润创业有限公司成立合资公司，后者将获得80%的控股权。至此，全球第三大零售巨头在进入中国市场十年后铩羽而归。
曾经的雄心
2014年11月16日，是Tesco中国行政总监张天莉入职Tesco整整第8个年头。8年前的这个时候，正是Tesco刚刚从顶新国际集团手中买下乐购90%的股权。张天莉和许多乐购老员工一样，成为Tesco进军中国市场的见证者。
作为全球三大零售商之一，Tesco在全球12个国家拥有超过6700家门店，年销售额达近710亿英镑。直到2004年才通过并购乐购转战中国，比沃尔玛、家乐福晚了十年。
这是Tesco进入国外市场的一贯模式。例如，Tesco分别与韩国三星集团、泰国Charoen Pokphand合作进入韩国和泰国市场。在竞争激烈的零售业市场，各家零售商基本完成跑马圈地，通过这种方式扩张Tesco可以快速与当地供应商建立联系，获得消费者资源。
Tesco却把中国作为最重要的市场之一拟5年内投资400多亿元、增设50个商场和30个购物中心，使在华销售额增加3倍。
直到今天，张天莉还清楚地记得，当她与同事们第一次看到Tesco中国规划图时，“密密麻麻的开店布局点让每一个员工感到希望和振奋”。
“与其他外资不同，尽管Tesco布局较晚，但仍沿袭着英国企业的沉稳、务实的风格。”曾在沃尔玛工作6年的张天莉回忆道，Tesco入主后首先关停了缺乏盈利潜力的门店。当时2006年、2007年国内零售业正值跑马圈地抢地盘的疯狂扩展阶段，绝无仅有的外资门店关停对内部员工、地方政府、消费者都带来了很大的震撼。
在许多业界人士看来，Tesco的经营风格更像是一位身穿西装有着英国纯正血统的绅士，可在中国很多时候却需要光着膀子血拼。在内资企业促销降价、大打价格战的同时，乐购在中国的经营却较为温和，店铺内数百种从英国进口、价格不菲的自营商品成为独有的特色。
为了能长期中国扎根立足，Tesco为将来快速发展做了大量基础性的工作。当初，Tesco有着千亿元销售目标，整个信息系统容量、管理架构、布局设置、物流配送、供应链等都是按照这一级别来构建的。
地方性零售企业追求区域投资的密度，由于资金少，追求即期利益、要求开一家店盈利一家;Tesco却强调投资的广度，许多布局首先从战略层面考虑是否有利于长期在中国发展。运营中，沿用英国评估体系把灯泡、空调等是否符合环保标准作为门店考核的指标之一。
一位老员工介绍道，当时，很多外资企业对员工培训仅止于企业内部，Tesco却常常专门从英国聘请专家在五星级酒店培训。
然而，Tesco这套英式管理模式在经济增速放缓、人口红利减退、要素成本提高的中国，逐渐失去了魔力。Tesco中国区上交的财务报表每况愈下。
2013年，Tesco在华销售额223亿元，整体亏损。根据Tesco2014年上半年业绩报告，今年上半财年乐购税前利润同比下降91.9%至1.12亿英镑，销售额同比下滑4.6%。特别是今年6月乐购公布的今年一季度业绩显示，乐购销售额同比下滑3.8%，为近十几年最差季度。
水土不服
Tesco通过吃掉乐购进入中国市场后，首先向中国区输入了大量“洋面孔”。很长时间内，Tesco中国的高管只有两名华人，一名负责对接政府和媒体，一名负责人力资源。这些外籍高管为企业在各个层面植入了纯正的英式基因。
在新店的选址上，乐购沿袭了Tesco英国模式——英美有着浓郁的汽车文化，大型超市通常设在郊区，人们习惯驱车数十里前往购物。
“外籍高管在中国设店选址上，不太在乎门店是否偏离商圈、周边是否有足够的消费人群，门店选址往往偏僻，但场地大、停车位多。”乐购上海光兴店总经理金坚认为，外籍高管并不了解中国的市场需求，国内很多城市交通拥堵、人均车辆较少，消费者通常只会就近消费。
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