红商网讯：从昔日被称作国内大卖场业态的“教父”，到如今年年遭遇“被退出”的窘境，家乐福在华的下挫幅度确实不小。对于如今业绩、口碑、美誉度等都已无多少优势的家乐福来说，确实需要一个可以力挽狂澜的业务来救其于水火之中。只是，便利店却不一定能堪此大任。
试水
在进入中国市场的第20个年头里，家乐福选择了再尝鲜。只是，这一次，家乐福很低调。
没有大规模的发布会，没有造气势的宣传稿，“easy家乐福”便利店的第一家店就这样悄无声息地开业了。唯一有迹可循的线索就是家乐福全球副总裁兼中国区总裁唐嘉年在11月初参加“第十六届中国连锁业会议”上的一段发言。那段发言的大意是：从家乐福法国和欧洲的情况来看，便利店的发展方式是效果最好的，“由此我们其实应该更多考量各种各样的业态，考虑多业态的经营，特别是现在更加关注便利店形式”。
从唐嘉年口中“考量”、“考虑”这样的措辞以及家乐福此番如此低调试水的举动来看，家乐福对进军便利店市场莫说是野心不足，恐怕连信心都不足够。
其实，家乐福的便利店业态已在欧洲市场经营多时，中国便利店市场的火热也持续了很久，连乐购、沃尔玛等老对手在中国初次布局便利店的日子也已过去多年。那么家乐福直到如今才想起来在中国市场开拓便利店业务，不禁让人好奇，到底是后知后觉，还是已经到了不开不可的地步？
新金融记者试图向家乐福便利店业务相关负责人做进一步了解，但对方委婉拒绝了记者的采访需求。
无论如何，毋庸置疑的是，家乐福在华的主业大卖场业务与此番意欲进军的便利店业务是一落一涨的趋势，前者步履维艰，后者健步如飞。据中国连锁经营协会统计显示，2013年，百强企业中大型综超和超市业态的销售额整体增长仅为8.7%，而便利店则以18.2%的增幅在整个零售业中位居榜首。
“应该说，超级市场"小型化"是未来的一个趋势。”凌雁管理咨询首席咨询师林岳对新金融记者表示，电子商务的冲击使得消费者没有必要在周末去超市做一次性采购，因而有着社区化、灵活度高、可提供个性化服务等特点的便利店自然会成为未来的一种重要业态。
从消费者需求的角度来看，这确实不假。消费者小苏告诉新金融记者，其去便利店的频率远远大于去大卖场的频率，“你说是因为忙也好，因为懒也好，反正对我来说，一个就在你楼下、24小时营业、还能交各种费用的便利店，比起大老远、需要排队结账、便宜不了多少的大卖场有用多了”。
最新的统计数据显示，像小苏这样的人已经不在少数。根据尼尔森《购物者趋势报告》，尽管仍有67%的中国消费者属于价格敏感型，但和过去几年超过70&的比例相比，价格敏感型消费者比例正在逐渐下降。
而从企业经营的角度来看，便利店的优势也更加明显。不得不承认，大卖场的经营压力越来越大，亏损、关店早已不是什么新鲜事，动辄上千万元的投入随时面临着打水漂的风险。反观便利店，不但投资运营成本相对较低，受电商的影响相对较小，还有着客单价较高及利于做精品、自有品牌等特点。
更重要的是，家乐福确实需要一个大卖场之外的增长点。
未知
“家乐福便利店的核心竞争力和定位在哪里，这是成败的重点。从整个市场看，挑战比机会要更大，因为便利店已有成功的先行者，如7-11、全家等，细分领域的日化方面也有类似屈臣氏、万宁这样的对手，所以要突围是不容易的。”林岳指出，家乐福便利店业务在华的前路，可以说是个未知数。
不可否认，家乐福便利店有它的优势所在，家乐福的品牌背书、供应链体系、零售经验等，是家乐福便利店的先天优势。但更要承认的是，摆在家乐福便利店面前的挑战也许远远大过机会。
首先，与主流便利店不同的是，家乐福便利店的门店面积达到了近300平方米，几乎是普通便利店的3倍左右。严格意义来讲，这样的门店似乎更像是折扣超市，而非便利店。值得一提的是，家乐福于2003年起在中国以迪亚天天品牌试水过折扣超市业态，但在今年年初，迪亚天天在北京市场宣告失守。
“都是300平方米左右的大店，也是借助大卖场的采购和配送，大部分社区折扣店都是作为一些知名零售大卖场的补充，家乐福的便利店感觉不到和折扣超市有太大的差异。目前看，家乐福极有可能想复制迪亚天天的模式，开300平方米的店，不大不小，又并不是很亲民，这种模式已被迪亚天天证明是不接地气的。”林岳表示。
在林岳看来，这可能会是一个很大的问题。一方面，大面积的店很难开在集中的住宅社区里面，难以真正达到“便利”；另一方面，门店大，运营和人力成本就高，但客流量却不一定高，极可能入不敷出。
其次，便利店讲究的是规模效应，比大卖场更甚。“就算明知道是亏的，只要你想做这个生意，就得不停地继续开店。”某本土便利店高管阿成（化名）告诉新金融记者，对于便利店这个业态来说，只开一家门店，一点意义也没有，必须马上跟进第二家、第三家、第N家，才有实现盈利的
新金融记者 张沙莎
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面积400平米，家乐福在中国二十年来第一次布局便利店业态“easy家乐福”，看起来更像是一个大卖场的缩小版。
位于上海闵行区黄桦路上的第一家“easy家乐福”，暖色系的时尚装修风格与周围密集的小店、老旧的社区对比明显。内部货架与收银台区域与普通便利店并无差异，除了面积更大，很难一眼看出特色。货品涵盖了柴米油盐更像是社区店，但又缺乏生鲜区域。此外店内摆放了一排机器提供证件快照、取款、缴费还款业务。
不管家乐福的第一次出手是否显得有些“不伦不类”，可以肯定的是，在当下逆势增长的便利店业态上进行布局，显然是出于挽救颓势考虑，尝试新的可能。尽管谈论成败言之尚早，但于传统零售业本身而言，目前面临的困境并不是仅凭丰富业态就能解决的。
传统零售业的遇冷逃不过两个因素的变化——人和商品，改善困境也是从这两点出发，消费者能否被吸引到店里购物，或者商品具备什么特殊性能绝对招揽顾客。因此，要评价家乐福这一步迈对了没有，首先得看是不是对症下药。
先从人的因素说起。
在Kantar Retail对未来五年中国零售业预测中，家乐福排位持续下滑，甚至位于永辉超市、屈臣氏之后，其中当属永辉超市崛起最快。
2000年初，在外资竞争对手风生水起时，永辉还只是中国众多非一线城市的散兵团中的一员，而且十年之后，相比这些大佬永辉依然算是默默无闻，但是凭借“让同乡小伙子背着现金去市场把最便宜的鱼买回来”的策略，把早市消费人群吸引到超市中，借此创立了以生鲜为特色的营业模式，带动整体销售。
相比之下，家乐福对“生鲜”的布局也并不算晚，无论是引入主打生鲜的“冠军超市”还是大笔投入建设生鲜体系和实验室，但始终没有达到“永辉”效应，恐怕归结于“本土化”不足为过。
如果说本土化是先天不足，那先进的技术和管理经验一直是家乐福在国际市场发展积累的优势和底蕴，但事实上这一优势也正在逐渐消失。像大润发靠着跟家乐福这些巨头学习，如今无论是是店铺布局、货品摆放还是店员精神面貌，基本代表了中国最高水平。
当然，本土企业还有不足，在品类管理、运营技术上尚有欠缺。但假以时日这些都是可以弥补的。比如，华润万家融合Tesco以后，正将“千亿级”的先进技术后台为自己所用。反倒是“人”的问题是最不确定和难以解决的。
不会“本土化”的外企，发展到最后，就会像当初百思买做不过苏宁、国美一样的结果。
再说到商品。
现在国外成熟的零售企业都有自有品牌商品，虽然现在中国零售企业也开始重视自有品牌商品建设，但无论是数量、质量，还是消费者影响、利润、供求都远远不能跟国外领先同行相比。利用商品差异化、自有品牌灵活定价权和更高的利润空间，自有品牌产品建设会是抵御传统零售业下滑趋势的有效应对。
永辉超市股份有限公司总裁李建波说，“作为每一位零售商、零售企业，我们的从业人员我们的目的，我们的追求就是让消费者喜欢我们。”但实际上做到这一点难度很高。
相对于大卖场，小业态的便利店更注重差异化发展，正是因为店小，分析客户需求带来的销售变化对单个门店影响更大。同样在上海广为布局的台湾品牌便利店企业全家，通过卖“霜淇淋”创造差异化幸福感话题，以此为基础分析消费数据和带动附加消费——便利店需要的正是这样更细节化、差异化的决策。
这些是行业共性的难题，而家乐福还面临着“后来者”的窘境。
2013年上海便利店数量在4800多家左右，平均每2975人就拥有一家便利店，同时上海便利店的数量呈-5%的负增长状态。而且在上海，全家、7-Eleven、罗森、好德等连锁便利店企业早已站稳脚并具备不同特色，经营模式成熟还累积了大量用户数据。相比之下，“easy家乐福”面临的竞争可想而知。
十年之前，家乐福先后将旗下折扣超市“迪亚天天”和生鲜超市“冠军超市”引入中国进行本地化经营。但仅试水两年后冠军超市就撤出北京市场，迪亚天天业务也在2011年被家乐福剥离。
如今第一家“easy家乐福”已经开始试营业，第二家也开始筹备。一片萧条之下，家乐福寄希望于传统零售业中唯一还在保持逆势增长的业态。
在11月初的中国连锁业会议上，家乐福中国区CEO唐嘉年对如今的尝试早有规划，当时他总结未来零售业发展，说了五点：“第一，每一个零售业态都有自己的定位和自己的特点，最后每一个业态都会成功;第二，所以我们应该考虑多业态的发展;第三，一个业态最后要想成功，它就应该不断创新;第四，创新、创业无时无刻，无处不在。第五，在零售业人才最重要。”
现在，把能尝试的业态都尝试了，从理论到实践，“家乐福easy”不easy。来源：经济观察报 作者：盖虹达
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