核心摘要：金汉斯走上歧路，与上市无关，与资本无关，与纠纷无关，只与人性有关——因为刻意“集权”而导致内部管理脱节、与市场现实脱节……半夜了，西直门店所在的成铭大厦漆黑寂静，但位于大厦一层的金汉斯烤肉店却灯火通明。
红商网讯：金汉斯走上歧路，与上市无关，与资本无关，与纠纷无关，只与人性有关——因为刻意“集权”而导致内部管理脱节、与市场现实脱节……再多的资金和再好的起点也只会让企业离目的地越来越远。
金汉斯歧路
凌晨两点的时候，王路被一通电话吵醒。
“店长您快来店里，有一群黑衣人来砸店，要赶我们走！”电话里员工的声音惊慌失措，王路心里一沉，吩咐员工先报警，随后就急忙穿上衣服，往金汉斯烤肉北京西直门店里赶。
半夜了，西直门店所在的成铭大厦漆黑寂静，但位于大厦一层的金汉斯烤肉店却灯火通明。驻守在店里的40多名员工站在门前的台阶上，正与几个西装革履的人对吵，一位民警努力调解也无济于事。
王路连忙上前表明自己的店长身份。一个自称由霸菱亚洲投资有限公司(金汉斯集团现实际控股方)委派的人挤上前来，手持一份文件高声向他宣布：“从现在开始，你被开除了！”
“我们只是为了争取合理的薪酬，以及拿回被拖欠的工资才进行维权的，但没想到公司竟然单方面解除我们的合同。”王路说，从2013年底开始，他就与北京数名店长、区域经理等一起，多次向霸菱反映北京员工薪酬过低、被拖欠绩效和加班费等问题，但霸菱方面一直没有实际着手解决。员工的不满日积月累，最终在2014年7月爆发停工抗议——北京西直门店、方庄店等五家门店被员工自行关闭，不再营业。王路也是事后才知道，同一天晚上，北京方庄店也收到了这样的一份“半夜文件”。
“对于员工非合理的要求，公司不能接受。”金汉斯一位负责人张岩表示，员工年限工资、加班费都已经根据与员工达成的协议进行处理，社保也按照餐饮业的惯例做出了安排。对于“半夜发文”，她解释是为了把不良影响降到最低，才派负责人带领保安人员，在半夜时分到这些店面处理相关情况。金汉斯总部认为员工自行关店是“蓄意非法阻挠商业活动的行为”，并表示已“将此事移交当地派出所立案处理”。
作为曾经的自助烤肉连锁龙头、准上市企业的金汉斯，为何突然上演了一出“半夜发文”的罗生门？是作为外资的霸菱管理不善？还是员工在无理取闹？抑或是中国特色的餐饮企业“上市后遗症”爆发？
——冰冻三尺非一日之寒，事情还得从金汉斯创始人孙立国建立的“股东文化”说起。
股东两个半
作为金汉斯元老级的股东，张军曾经非常欣赏孙立国。
孙立国出身东北，做啤酒酿造设备类的工业起家。为人豪爽又有想法，做事踏实肯干又有悟性，有着一种令人信服的人格魅力。在他看准了自助烤肉的发展前景之后，很快便聚集了一帮得力干将，一起在哈尔滨开了第一家金汉斯烤肉店。
2004年金汉斯的创业班子决定要移师北京、开辟全国战场时，公司加上司机和保洁员一共也才十来个人，连个像样的制度都没有，完全是“单靠人就能把事做好”。孙立国身先士卒，凡事亲力亲为：店面装修到现场督战搞得灰头土脸、每家店的仓库存货数据一手掌握……活儿干得比请来的职业经理人还多。
开店稳扎稳打，又赶上了餐饮业上升期，再加上金汉斯独特的精酿啤酒和自助烤肉模式，以及高性价比定位，金汉斯的业绩一路飙升。
不过，高性价比也意味着开店的投入成本高，同时利润较低，资金吃紧。精明的孙立国为公司引入了“两个半”股东。
其中“一个半”股东是管理团队，孙立国要大家有福同享、有难同当——不少总部高管通过对公司投入大额现金入股，成为某个区域的总经理并负责管理，张军便是其一；而不少店的店长也可以数万元的较小额资金入股门店，王路等店长便是这类“半”股东。
颇耐人寻味的是，这类“一个半”股东遵循的是江湖协议：多是以公司会议上的口头承诺为基础。区域总经理的入股，部分还可以在门店的工商执照上发现股东名字，店长对门店的小额入股就完全建立在信任二字上。
而另外“一个”股东来自全国招募，经过了工商注册，较为正规化。在东北以外扩张时，金汉斯通常会先在当地找一个对当地特别熟悉的合作方，让其成为占据门店49%股权的股东，由他们负责帮忙选址、疏通当地关系等。
确定开店之后，公司会选派一名店长，带着一批熟悉业务流程的“开店班子”到当地领队。合作方不参与管理，但有监督权和人事建议权，相当于金汉斯每个区域的“小老板”，他们自然会尽心尽力监督门店运营。
总的来说，金汉斯的早期发展构建了一个较为完整的全国体系：一边可以快速吸纳资金，在全国扩展门店；另一方面，金汉斯的门店从某种程度上来说，仍是属于直营，便于管理。“两个半股东”制度正是2003年到2007年间，金汉斯能够在全国迅速扩张，还能快速盈利的重要原因。
到2007年的巅峰时期，金汉斯在全国开出了30多家店，据称成功率高达99%：单个门店最高的净利润能够达到600多万元，其他的店面基本也能达到300万元左右的净收入。而部分门店由于业绩突出，对其入股的“半”股东还拿到了盈利分红，更让其他“半”股东们群情激昂。
市场热得发烫，孙立国同时也在勾画金汉斯的资本蓝图——上市。区域会议、全国大会上，孙立国一遍又一遍地描绘上市的共赢图景，公司上下无不信服，“连金汉斯扫地的大妈都在谈论上市的好处。”
在这样的利好前景下，每个股东和员工都不计工资高低，满心期待地为“自己的”金汉斯拼搏。但金汉斯真的是大家的吗？
我的金汉斯
“我们不想等上市分红，公司不如把钱也按4倍给我们。”在2007年金汉斯向合作方回购股权时，两个比张军更老资格的管理层股东突然要求退股。张军当时觉得不可思议，金汉斯正一路朝着上市推进，一旦成功原始股权的价值便不可估量。但现在回想起来，那两人比自己更早看出了公司的一些端倪。
——“我们的”逐渐变成了“我的”。帮助金汉斯打天下的“两个半”股东，都逐步被收回了权限。
从2007年开始，公司提出按原始投资的最高4倍金额，向占据区域门店49%股份的合作方回购股权。理由是上市不可能存在这么多股东。在这样一个高点，很多合作方都不愿意卖，但金汉斯毕竟是占据51%股权的大股东，不到半年就顺利完成了回购。
对于另外的“一个半”股东，公司则采取了安抚策略。店长股东们收到了退还的投资本金；张军则在私底下得到保证：“你们是参与管理的股东，跟合作方不一样。跟着我们一块上市，市盈率可是15到20倍！”当时跟张军一样的高管股东有数十人，基本都跟着孙立国打了多年天下，而金汉斯蒸蒸日上的发展势头，让张军也认定跟着金汉斯有肉吃，于是皆无异议。
当那两员老将提出要退股拿钱时，孙立国言辞激烈地批评他们“不忠心！不能跟企业同甘共苦！”而在退股后两人便离开企业。此后，无人再提退股拿钱的事。
同时，为了上市，金汉斯通过收购上海福记，引入了霸菱的投资，并在香港成立了金汉斯控股公司。这本来是一种中国公司为了登陆境外资本市场所普遍采用的VIE模式，但通过这种架构，金汉斯控股掌控了金汉斯公司在大陆所有门店的股权——这意味着张军们与金汉斯的江湖协议自此就不复存在了。
大权在握的孙立国认为自己“闭着眼睛也能把企业往前推进”。何况，失去了股东的助力，金汉斯仍然保持了极高的开店速度。
一位熟悉金汉斯的业内人士谈到，当时金汉斯每家新开店面的投资都达到了400万元左右，到2011年，金汉斯的门店已经从50多家扩张到80多家。“当时，金汉斯太有钱了，在一个城市能一口气连开好几家店，如果孙立国对装修或者选址不满意，即便已经投入很多资金，也要砸掉重来。”
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