Tesco沿袭英式企业管理，施行的是中央集权制，信奉管理规范化、流程标准化，总部和中国区拥有着绝对的权力，大区和门店只是决策的执行者，如采购实行全国统一采购却失去了本地特色；华润实行区域负责制，大区有着相当自主空间，总部与大区采购商品的比例6：4，门店兼顾地区特色。
对于员工，Tesco因其中央集权而时时处处要求员工遵守制度章程，执行决策不打折扣；而华润更多提倡发挥人的主观能动性，鼓励员工变革、创新。恰恰相反的是，Tesco的文化对员工包容性大，给员工自由度较高，如早上上班通常不会严格限制时间，出差为保证个人隐私，允许单人单间，对属于个人的假期较为尊重；但华润万家却需要员工上下班时打卡、签到。
这种差别还表现在员工薪水福利的不同，Tesco作为外资企业，薪金保密，但普遍流传于双方员工中的说法是，同等级别Tesco员工薪水是华润万家的两到三倍。不过，即使对于优秀员工，Tesco外籍高管也不同意给予金钱上的奖励；而华润万家优秀员工却可在年度表彰激励大会上领取数万元大奖。
在Tesco，车辆配属高管个人，多是奔驰宝马，司机是服务型工作，会选择在高管居住地附近招聘，为接送方便可以开车回家；但华润是央企，人与资产首先要遵从制度的约束，公车不能私用，下班公车入库。重组后，Tesco部分超标车也被拍卖。
即使在称呼上，央企与外资也有着明显的不同。Tesco高管与员工之间是平等的，员工遵从英国习惯面对CEO直呼其名，员工之间也多以英文名字相称；可在央企华润，部分高管级别清晰地体现在称呼上。
央企与外资、华润万家与Tesco的差异被洪杰形容为“茶与咖啡”的区别。在他眼里，中西文化的差异，相互理解认识都会有偏差。正如不同国家的人在不同法制环境下会对事情的处理有不同的意见。这种差异需要更多的站在对方的角度想问题。
为了实现融合，洪杰在华润万家内部专门启动了“长征”项目，亲任项目组长。他告诫员工，“长征”项目跨度长，预计为三年时间，难度大、涉及部门多，要以包容和开放的心态接纳新团队，达成全球智慧与本土经验的结合。
史无前例的融合
“任何重组首当其冲的难题就是文化上的融合，而文化融合关键是人员的融合。在组织架构、信息系统切换、供应链整合等一系列重组之前，华润万家首先开始的是人员的安置。”华润万家南区法务行政总监刘长生如是介绍道。
合资之初，洪杰就曾对每一名Tesco员工承诺道，“在融合发展过程中，合资公司将尊重每一位员工的感受，关心每一位员工的发展，积极聆听每一位员工的意见，认真处理涉及员工利益的各种事项，保持人力资源政策的稳定性和连续性。”
合资前，乐购华南大区原杂货部经理谢明正在接受晋升前培训，重组却让他产生了进阶计划被终止的顾虑，为此他还专门向Tesco中国区人力资源部询问。2014年10月、重组后第三个月，他如愿升任乐购深圳龙城店总经理。这一岗位的前任因其希望回老家江西工作，乐购在江西又无门店，新东家便将其调任华润万家江西的门店做店长。
华润万家对Tesco重组，被业界人士称为“史无前例”的并购，华润万家为了达到融合、转型的目标，给予了超越以往任何一次并购的政策——只要乐购员工同意留下，即使超编也在所不惜。如原来在佛山门店工作的一名乐购员工提出回家工作的意愿，华润万家就将其在福建公司超编安置。
华润万家之所以选择首先在华南大区尝试融合，正是因为这里只有15家门店，阻力最小；作为大本营，华润万家亦可以调动更多的资源。华润万家南区法务行政总监刘长生介绍道，他“亲自与6名原Tesco行政部员工沟通，每个员工可以有八九种不同的职业选择”。
然而，Tesco与华润万家设在中国的大区总部均不在一个城市，挽留行政、后勤人员的难度要远远高于门店。如华南区总部Tesco设在广州，华润在深圳；华北总部Tesco在北京，华润在天津；华东总部乐购在上海，华润在杭州。这意味着Tesco大区撤并后管理与后勤人员面临着三种选择：其一，同岗只能异地就业；其二，同城就业只能换岗；其三，离职可获得“N+3”月薪水补偿（N为工作年限）。
办公地址的迁移、企业文化的更新、具体岗位的变化对Tesco部分员工来说实际上与重新就业无异。更为琐碎且复杂的问题是，“许多行政人员大多三十多岁，上有老下有小，无论是异地还是换岗都很为难”。多名行政人员反映，融合中行政人员离职现象要高于门店人员。
由于Tesco员工收入普遍较高，华润万家又承诺不会降薪，未来合资公司也要面对同工不同酬的难题。
启动与终点
“华润万家重组出台优厚政策挽留员工，是希望获得Tesco的精髓，通过消化吸收构建自身核心能力”，员工安置只是“长征”计划的起点。
Tesco成立于1919年，是英国最大的零售商，也是全球第三大零售巨头，全球年销售额达724亿英镑。九十多年的积淀，Tesco在很多方面有着独特的优势，甚至超过沃尔玛、家乐福。
华润万家总部一位高管认为，英国奉行标准化管理、且人力成本高，企业运营原则能以电脑完成的就省去人工，人来完成的工作也要将步骤流程设定在系统中。经过数十年，Tesco形成全球最为完善的信息系统——企业管理架构、部门设置、运营流程、财务核算都会对应在信息系统中。任何一件商品都可在系统中清晰地查询到所处的位置。
不过，正是由于Tesco系统较为完善、渗透到员工行为一举一动，改变起来也就更加困难。“如果把Tesco系统先进程度比作双核CPU，华润万家也就处于386、486时代，”一位华润万家的员工形容道，“11月1日和12月1日华南华北大区切换只是两个公司临时系统对接，未来华润万家将从中学习、不断升级，向Tesco看齐”。
在Tesco中国区行政总监张天莉看来，公司对消费数据的分析能力最具代表性。Tesco曾收购了一个专门做消费数据分析的公司并引入中国，只要会员填写相关信息，在门店数次购物后，大数据就会分析出这一顾客的收入水平、消费层次、消费习惯等可指导销售的结果，为每一个顾客单独定制、发放优惠券，吸引其再次购物。同时，信息系统会指导Tesco内部运营，及时调整商品在货架的摆放位置、数量以及仓库存货比例。数据分析还会反馈给供应商，使其及时调整商品的口味、包装、分量等，满足消费者的需求。
Tesco被华润万家看重的另一大优势则是完善的供应链。Tesco自有品牌商品年销售额200亿英镑，商品来自75 个国家的6200个供货场地。在中国，Tesco拥有123家直采基地，覆盖全国40座城市共1400多种直采品项，有80%的农产品来自于农超对接。
目前，华润万家与Tesco的融合已经从员工、系统延伸到商品以及供应链层面。截至10月31日Tesco自有品牌已进入华润万家华南大区103家门店，增加761种单品；后者自有品牌进入前者15家门店，增加750种单品。华润万家正在对Tesco供应链进行筛选，后者供应商将有机会进入整个华润万家的采购体系，获得远远超过以前的订单。
面对网络销售的冲击，华润万家已制定出向电商转型的计划，这恰恰是Tesco优势所在。Tesco自1997年起便开始在英国利用现有店铺网络进行配送。2012年，Tesco的全球线上销售总额达到30亿英镑（约288亿元人民币）。在上海，Tesco也开始在内环地区试水电商，覆盖品类包括蔬果生鲜、食品以及日常生活用品，总计约上万个。
9月27日，华润万家已启动了“北斗星”计划，第一批学员飞抵伦敦、Tesco总部进行为期三个月的学习培训。显然，CEO洪杰希望前去Tesco学习的高管们将来能够成为企业发展方向的引领者。
通过合资后的融合，华润万家已为原Tesco门店制定了三年的扭亏计划——前三个月为调整阶段、4-30个月是扭亏阶段（第三年全面实现扭亏）、后6个月则是全方位的整合阶段。在CEO洪杰看来，Tesco亏损很大程度上是因为搭建了千亿级平台却只有百亿级的销售，整合后双方销售额已高达1200多亿元，成本与收入、销售与后台不匹配的问题将无形中得到化解。
在华润万家与Tesco成立合资公司后，企业内部组织过主题为《以融合促转型》的沙龙。对于这次史无前例的重组，一位合资公司高管说道，一杯中国茶，一杯英国咖啡，希望能调出一杯适合中国的饮料。(来自：经济观察报)
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