红商网讯:今年的“双11”网购战绩中,日本休闲服品牌优衣库在阿里巴巴的销售额排行榜上,囊括了女装类第二和男装类第五的漂亮成绩。而优衣库的天猫官方旗舰店,在继去年“双11”进入天猫“双11”全类目销售额TOP10中,今年再度位列天猫“双11”销售额前十,成为领跑者之一。
值得注意的是,对电子商务的熟稔,并未让优衣库减弱或抛弃线下实体店,反而将重心向其倾斜。相较于优衣库在华竞争者美特斯邦威、GAP(盖璞)等公司,优衣库的开店速度显得高调而迅疾。
作为一家尚显年轻的休闲服品牌,优衣库如何能在30年间扩张的如此之快?如何在拥挤的服装市场打下自己的地盘?如何在低迷的经济环境中逆势生存?又如何平衡线下门店与电子商务之间的关系?高歌猛进的优衣库是否面临某些潜在风险?日前,南方日报记者特别走进优衣库公司日本总部采访,探寻其“变革”之道。服装相关研究报告2015-2020年中国婴幼儿服装行业市场现状调查及投资前景分析报告2015-2020年中国化纤面料服装行业研究与投资分析报告2015-2020年中国化纤针织服装行业市场深度调研及投资预测报告2015-2020年皮革服装市场发展前景分析及供需格局研究预测报告2015-2020年版中国刺绣服装项目可行性研究报告2015-2020年版中国服装货架项目可行性研究报告2015-2020年版中国服装革项目可行性研究报告2015-2020年旅游工艺品服装行业市场推广及营销策略调研报告2015-2020年中国服装行业电子商务市场发展前景展望及投资规划研2015-2020年中国服装电子商务行业市场运行形势分析及深度调查咨2015-2020年中国服装包装材料行业市场分析及投资发展预测报告2014-2018年中国染色兔皮服装行业发展预测及未来前景研究咨询报123
行业趋势:快时尚品牌逆市扩张
电商将要冲垮大部分的实体店,这几乎已经成为一种思维定势的大背景下,对于良性运转的传统品牌商来说,网络销售火爆,并不意味着重心的转移,这其中最有代表性的当数日本快时尚品牌优衣库。
已出炉的“双11”销售TOP10品牌,优衣库成为领跑者之一;去年同样有不俗的业绩,优衣库官方网络旗舰店的单日销售额突破1.2亿元,总计销售超过百万件商品,同比增长超过500%。
尽管如此,优衣库依然加速店铺扩张的速度。截至2013年8月31日,优衣库在整个大中华区的店铺数量超过325家;优衣库计划到2014财年结束时,在整个大中华区完成开设374家店铺。
看好中国市场的不止优衣库一家。全世界销售额最高的两家服装零售品牌,ZARA和H&M,同样在大中华区加速扩张。
ZARA2006年在上海开设中国大陆第一家门店,H&M则在之后的一两年进入中国市场,2013财年结束时,H&M拥有的大中华区门店数量是205家,ZARA仅有135家。不过,两者的全球店铺数量远超优衣库,H&M是2936家,ZARA为2385家。这一年,优衣库中国市场的销售额约为76亿人民币,占迅销集团总销售额的10.96%,高出H&M30%以上。
同样夺目的还有优衣库拥有较高的销售增长率。2013财年,迅销集团的销售额较上年增长23.1%,远高于H&M的6.49%和ZARA母公司Intidex的2%。不过,优衣库在控制产品成本和提高盈利能力上不如后述两家单位。2013财年,ZARA母公司的销售毛利率为59.33%,H&M为59.14%,而迅销集团的毛利率只有49.34%。
亮点的背后,是优衣库的O2O与大多数品牌不一样的做法。
优衣库通过APP的推广,让越来越多的用户知道自己的品牌,提升知名度,促进更多用户产生一种愿望,期待优衣库去自己城市开店。同时,优衣库根据用户的地理位置、日活跃度等相关数据,来提供开店选址与节奏把控方面的决策参考。
它会通过多种方式吸引用户前往实体店购物,比如APP中提供周边店面的位置指引,其线上APP提供的优惠券二维码都是专门设计的,只能在实体店内才能扫描使用。它实现了线上与线下同价,天猫店与实体店的用户可以相互转化,从而避免线上渠道的冲击;也实现从线上的到店引流。
优衣库会借助大促的时机,不断提升APP的安装量。推动APP成为一种增加客户到店消费粘度的工具,提供真正有价值的折扣活动在线下店直接使用。与此同时,不做网络特供款、没有会员体系、员工不存在利益分配问题这三个措施,让优衣库的线上线下打通得更顺畅。
变革之术:革新传统连锁店模式
让每一款产品都大卖,不积压库存,是许多零售企业的终极梦想,优衣库正在实现。
她通过在研发、设计、生产、销售各个环节上的颠覆性创新,优衣库创造出了一套独特的管理模式。譬如,优衣库70%都是基本款,其库存量相对其他服装企业也更少,犯错率就比较低,库存压力很轻。不过,优衣库对每一款都进行了深度开发,一款单品,往往分圆领、V领,男女老少款全覆盖,尤其在颜色体现上,每个品种大多有四五种颜色。更重要的,由于款式简单,面对的消费者反而比较全面,而不是局限在某些特定人群,从而形成更大的市场规模。
优衣库在全球有几千家门店,每家门店的情况可能是不一样的,比如在广州已经热到要穿短裤了,可是东北可能还在卖棉衣。对此,优衣库在管控手段上,迅销集团CEO柳井正完全否定了“总部决定,分店服从”的传统连锁店模式;店长被赋予极大的权力,让权力下沉。
他们把总部叫做“支持中心”,根据各个区域和不同类型店铺制定营业目标,店长可以根据门店的位置、客源,自行决定和调整订货量,商品陈列、店铺运营方式、广告宣传单的内容等也可以自主决策。不过要服从区域和总部的调控。店长都被委以重任的同时也承担对应责任—把店铺当做自己的公司去经营,对店铺的销售和库存负责。
“像一个独立自尊的生意人一样经营好自己的门店”,是柳井正对每位优衣库店长的要求。
去年6月,程雪通过校招成为优衣库的一名储备店长,被分配到石家庄。作为准店长,除了叠衣服和打招呼,她还要学习如何根据门店的地理位置、客源层次自行调整和决定订货量,如何规划商品陈列、店铺运营规模、广告宣传单的印刷等等。
“周”,是优衣库管理周期的基本单位。7天,在优衣库什么都有可能发生,店长会根据每周的数据,决定增加某款短裤S码的生产量,停止生产某款T恤的黄色款,甚至去掉某款外套左胸前的口袋,或者推出某款男士大衣的女士款。这些或大或小的调整都基于消费者对商品的反应。
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