我们开店的目的不是省钱，而是赚钱，如果为省而省，那么不开店最好，一分钱的费用都不会产生。当然，我绝不是说可以随意地铺张浪费，该省得地方要省，该花钱的地方也要花，比如，职工的工资是绝对不应该随意降低的部分，这直接导致我们员工的素质大幅度下降，从而也大幅度降低了企业赚钱的能力。该省得地方在哪里?
A. 一波又一波的remolding，很多改造结束后，顾客反映商品找不到了，营业额并没有上升，而费用却是相当惊人的，尤其是生鲜的改造，动辄几百万。
B.资产，我们从总部谈的供应商那里购买的资产价格要远远高于市场价，所有人都知道，要想赚钱，就要做家乐福的供应商，但别做商品供应商，要做资产供应商。(09年时买过1根2G的内存，100多元，在总部的清单上1G的内存要1200多元，相差居然有10倍之多，当时老板让我别买得比总部还贵，我想，那我要贪婪到什么程度，才能买得比总部贵呀)让我奇怪的是，似乎很少看到有总部的人去PBI喝茶。
总之，总部的行动没有能提高我们员工的素质，反而用 杀鸡取卵/饮鸩止渴/竭泽而渔 的手段，以吃公司的老本和牺牲公司的未来为代价，来暂时性地取得一些眼前的利益。导致这种结果很重要的原因是公司的制度，任何区长、店长在干了几年后必然要换工作岗位，这就让他们不用考虑长期利益，只要求在短期内有个漂亮的结果就可以了，至于将来，法国皇帝路易十五曾说过：“我死后，哪怕洪水滔天”。法国皇帝如此，法国公司也是如此。
“家乐福企业文化口号化。对企业实行负面管理，靠的是惩罚和高压，而不是激励。”
企业文化是企业在长期的实践活动中所形成的并且为企业成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。
对一家企业来说，企业文化至关重要，良好的企业文化可以使职工自然而然地朝着正确的方向，使用正确的方法去工作。它能建立起良好的工作氛围，充分调动职工的积极性。
家乐福的有良好的企业文化，从以前的自由、责任、分享、尊重、正直、团结、进步，到现在的“到家文化”，都向我们描绘了美好的蓝图，但遗憾的是，这仅限于口头上，很少有人真正地把企业文化贯彻到平日的工作和管理中去，这一点尤其在领导中表现得更明显。那我们可以看看家乐福的一些高层是怎样做的：
1. Pierre Bertholat从大南区调到大东区后，南区竟然有许多人放鞭炮庆祝，而东区则如大祸临头。无法想象，如果一个对下属足够关心的领导走了，会发生这种事情。孟子有句话“君之视臣如手足，则臣视君如腹心;君视臣如犬马，则臣视君如国人;君视臣如土芥，则臣视君如寇仇;”，家乐福的领导，请扪心自问，你们视员工为什么?——这就是家乐福的“尊重”和“关爱到家”。
2. 某小区长到任不过半年，原区办和门店店长就调走的调走，辞职的辞职，人员流失近半。有一次甚至在会议上公开表示“我就是要你们斗!”。作为一个区长，家乐福的高级管理人员，都是这样贯彻我们的企业文化，那么“团结”从何而来?“团队精神”从何而来?也许下面的人斗的越厉害，作为区长管理越方便，但同时也注定，这个区不会有什么好的业绩，因为这个区不可能有任何凝聚力。建设好一个团队非常困难，但毁掉一个团队非常容易，只需要一句话——这是家乐福的“团结”。
3. 由于整个团队并不团结，所以平日听得最多的就是互相抱怨，虽然也有各种各样的行动计划在分析自身，但真正认识到自己有问题的人只是凤毛麟角，一旦出了问题，首先想到的就是推卸责任，门店推CCU，说CCU促销是假的，赠品是假的，费用还没到账等等，CCU也推门店，说门店不订货，不出排面，不按要求成列等等，大量的精力浪费在互相扯皮上。如果没有这些扯皮，大家集中精力办好自己的事情，互相商量，互相配合，那结果必然比现在好得多。——这就是家乐福的“责任”。
4. 假大宗，本来应该是下级欺骗上级的工具，在不久以前还是完全允许的，并且还为之制定了一个规则“no more,no less”，这非常可笑，到底是在骗谁?骗自己吗?还是在骗Group?现在虽然已经被禁止了，但实际上还是有的，只是少了一些。——这就是家乐福的“正直”。
5. 家乐福现在是警告单满天飞，不夸张地说，一张警告单并不比一张卫生纸更值钱，因为很多警告单只是领导想开就开，根本没多少站得住脚的理由，公司如果根据警告单来开除职工，一方面使公司的人手更为紧张，另一方面，怕是劳动官司要打不胜打了。如果根据警告单来决定不给职工加工资，那同样没有威慑力，反正没警告单也同样没工资好加。
警告单作为一种重要的惩罚措施，曾经非常有效，警告单的正确使用方法应该像核武器一样，是吓人用的，而不是真正投入使用。但现在它已经成为了常规武器。同时，家乐福从来没有与警告单相对应的“表扬单”，这说明家乐福对企业的管理本来就是一种负面的管理，靠的是惩罚和高压，而不是激励。（来源：超市168）
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