翁海辉介绍说，通过新系统，永辉的商品无论是周转率、库存，还是商品淘汰率、上新率都有了很大提升，门店坪效、人效以及客流转化率都进一步增长。以从存货周转天数为例，2013年永辉在品类及供应商资源的精细化管理上成效显著，存货周转天数同比下降2.4天至45.4天，其中生鲜10.6天、食品用品60天、服装208天，同比均有不同幅度的改善。
“新平台的应用也让供应商与我们的之间的合作更加透明便捷。”翁海辉告诉记者，现在永辉的供应商可以通过专门的系统，了解产品的销售及库存情况，如果账目没有错误，甚至可以实时线上对账，只有在双方有争议的时候才需到门店商议。这样让双方更加快捷方便地合作。
今年1月，永辉还通过“永辉微店”的APP，开始在福州的8家店进行内测，尝试实现移动终端线上订购、支付、超市门店线下提货、会员积分管理和店面促销信息推送等功能，完善O2O布局。例如，自有品牌“半边天”蔬菜系列已部分进入“永辉微店”销售。
另外，永辉还加大了针对顾客消费行为、客群分析、对照营销等系统分析。
翁海辉透露，永辉通过与贝恩咨询合作，对公司的产品品类进行了梳理。同时，通过大数据对具体商品的销售、库存进行分析比照，从而及时对产品品类及供应商进行了优胜劣汰，拧干供应链的多余水分。
而随着永辉绿标店——永辉Bravo精致超市的成立与拓展，永辉也在开拓新的供应商。翁海辉解释道，由于绿标店定位中高端，强调商品组合和产品品质，因此在供应商方面肯定有所变化，开始引入一些商品档次略高的、个性化的供应商以及一些进出口贸易商和外贸内销的企业。
物流方面，永辉在2013年投入逾1亿元兴建了安徽与重庆两大物流配送中心，包括农产品仓储、加工与配送，目前一期已经完工，而二期正在建设中。据了解，在配送中心中，员工通过系统可以记录商品采购入库到门店下单再到仓库配货转出、进店的全过程。
值得注意的是，按照永辉与朗源股份的合作内容，永辉不仅可以获得其直供的优质农产品，还可利用朗源股份在山东的基地、冷链仓储、分选加工和物流配送等环节的优势采购其他农产品。
谁是下一个？
随着企业的不断扩张，与供应商捆绑如此紧密的永辉如何快速地跨区域开店成为其必须解决的问题。
翁海辉也坦言，目前发展还比较顺利，但随着永辉从区域走向全国，希望跨过各省市的代销商，与全国性的供应商直接合作。
例如，2013通过深化与全国供应商合作，食品用品事业部持续加大2013年全国供应商大型促销活动的销售及利润贡献度，全国供应商年度销售占比增至38.6%，业绩同比增长30.64％。
对此，陈怡却表示，永辉如果带供应商进军新区域，不仅成本高，且产品不一定适合当地实际情况。在不同的区域里，供应商的格局基本没有什么变化，也较为透明和公开，永辉完全可以很快找到当地的合作企业，但双方的磨合可能需要时间。
但是，翁海辉也强调，随着永辉的成长，永辉的很多供应商也迅速成长。例如很多福建的日用品企业，从小批发商到区域的总代理、全省总代理，甚至跟随永辉跨区域发展，进入重庆、北京等地。
据了解，永辉进入一个新的区域，都会做出品牌推介会和供应商交流会，通过引导供应商参观了解，利用账期短(一般30个工作日)、甚至现金即付(主要是生鲜产品)的方式，吸纳一批又一批的供应商。
除了供应商，永辉的人才，特别是采购，也是供应链上的重要一环。2013年报显示，截至2013年底，永辉拥有采购1883人，大大超过业界平均水平。同时，他们也是业界争相挖角的对象。
今年上半年，永辉已经开出了12家店，翁海辉表示，今年不会放慢脚步，将会新开50家左右的门店，主要集中在下半年，因为此时往往会有很多的物业交付。
那么，人才能否跟得上呢?据业内人士透露，虽然离职率没有高得离谱，但永辉还是损失了很多采购人才和基础人才。
对此，2013年上半年，永辉在福建、重庆两大区域成功试点门店合伙人项目，即在完成既定经营目标后，门店的超额利润将分享给门店基层员工，并从当年7月开始逐步在全国所有区域推行该项目。
据了解，投资5000万元的企业培训中心项目基础设施建设和课程汇编工作也已于 2012 年 10 月完成并投入使用，培训项目陆续进行中，预计在 2014年底完成。这也将为永辉输送大量人才。
即便如此，快速奔跑的永辉已经停不下来了，供应商也好，人才也罢，甚至投资者，谁也无法预知谁是下一个，但永辉的供应链却在奔跑中被拧得越来越干，这样才能轻装上阵。
（中华合作时报·超市周刊 作者：陈红杏）
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