万达电商砸50亿试错
第二章：满血复活电商梦
“砸”
王健林英雄气短，万达电商梦如何不被人诟病？但首富就是首富，其霸气和自信自然与众不同。在这次半年工作会议的发言中，王健林没有一丝的自我怀疑和挫败感。这对于当下还在孕育的万达电商而言，这是一个万幸。
首期投入50亿。很多媒体朋友看到这一数字，都用了同一个动词——“砸”。
的确，这对于中国大部分电商而言，50亿是一种天大的奢侈，因为没有哪一家电商公司可以首期便投入如此的大数目。京东和淘宝，都是从“白手”起家，苏宁和国美转型电商，也是小额试水，凡客前后共进行了7轮融资，总计也才在32亿元左右。
所以，对于互联网而言，50亿意味着一个天文数字，但对于王健林而言，这不过是一个3年内的前期投资数字——如果成功，未来必然还会追加投资。
不得不承认，不差钱，这是万达涉水电商的第一个优势，也是所有电商最羡慕的一个。
“所有网上资源全部给电商公司。这不是要求，而是纪律，今后不允许各系统单独搞电商，资源要集中，所有网上资源统一划给电商公司。”王健林在报告中强调，“电商公司还要创新一种更便捷、更快速、更有用的一卡通。它可以在全国万达广场、酒店、度假区消费，购房都能通用，消费还有折扣、积分、抽奖、增值服务等等”
强大的线下资源，这是万达电商不可忽视的一个优势。2008-2012年，四年时间万达都在全面发展购物中心。到2013年发力电商时，已经开始具备线下巨大的用户资源和商家资源，这些资源都是线上企业不具备而且最难搞定的生活服务类商家。“再过几年，万达有近200家万达广场，100多家酒店，8至10家开业的度假区，每年几十亿人次客流，这些消费者可以发上亿张卡。”王健林预测。
分析认为，未来零售业的战略重心不在电商，而是在购物中心。首先，现在一般大点的购物中心每天人流都很高，和80年刚出现的百货大楼一样，交易能力很强。其次，随着智能硬件和互联网的普及，以及消费者网络购物、电子支付等习惯已逐渐养成，国内发展O2O有了工具和土壤。在有连接工具的情况下，O2O终于可以从概念开始不断落地。比如，万达可以让线下强大的人流资源通过“一卡通”转换至线上，成为其可管理的用户。这在线上流量集中度这么高且越来越贵的情况下，固定成本的线下租金带来的人流分摊到可管理的流量上，成本比线上做直通车、SEM获得流量更可控且更稳定。
王健林设想，将来万达电商还可以通过分析消费行为得出大数据，进而指导万达百货等业务进行调增、招商和定价；另外，一旦万达电商会员数量足够多，达到过亿级别，庞大的会员体量就能转化成广告价值，为万达增加新的盈利点。
不妨算一下，目前万达累计持有物业1799.6万平方米、75家百货、五星级影城86家和共计730块银幕，57家酒店，还有长白山国际度假区、武汉中央文化区汉秀剧场，和万达电影乐园等旅游文化地产。消费人群方面，万达今年线下消费人群将突破15亿人次，数学模型测算，到2020年，万达线下消费人群将超过50亿人次，如果每人每年在万达消费12次，就是4亿多人次。这些都将成为万达电商未来发展的强大支撑。
不过，也有业内人士认为，虽然万达电商背靠这么大的资源，但还会面临一些难题。因为万达电商缺少从支付系统到数据分析在内的电商核心体系。早在2012年，万达就启动了自己的电商业务，但和淘宝等电商相比，万达的电商业务直到今天也鲜有人知晓。这就意味着，在用户积累、交易信息等众多电商数据积累方面，万达电商和阿里、京东等电商巨头相比，有着巨大的差距。因此，能否利用电商数据指导O2O业务甚至万达百货的销售，就成了一个问题。
更为关键的是，在缺少电商核心体系的支撑下，万达旗下的线下资源就很难有效地和电商系统进行对接，O2O业务的运营效果也就不得而知。另外，包括商业中心在内的万达线下业务，目前都有着各自较为成型的商业模式，这些不同的业务如何顺利地融入万达的电商系统，并为万达带来最终收益也是个未知数。
所以，王健林说要用3年左右时间找到盈利模式或者方向，还需要一个变数。
“变数”
万达电商能不能成，最关键的变数其实是“人”。
王健林，自然是最大的“变数”。庆幸的是，在这次半年工作会议报告中，王健林的发言并没有一丝的自我怀疑和挫败感。相反，我们看到的，依然是他的霸气与雄心。
显然，这和他的经历有关。王健林的创业故事是中国式的，但也包含了美国白手起家获得成功的经典元素。农村生长，15岁就参军，30多岁开始经商，一步一步打造出今天中国最大的商业地产公司。能有今天，王健林靠的很大一部分是他内心一点点磨砺出来的强大。
王健林的父亲是一位老红军，自己也从军十几年。在他的骨子里，他有着军人的管理思维。管理万达，他就是用军队的严谨和严格来管理的。如果你对万达比较熟悉，你会发现万达的高级职员基本都是男性。和王健林一样，他们也都是黑头发（特别黑，整齐地梳到后面），而且按照规定，他们全穿黑西装、白衬衫，系深色领带。万达的食堂在规定的时间内为员工提供免费的三餐，但严禁吃零食。而每天上班，王健林总是到得早，走得晚。
内部员工还透露，万达有一套综合体模块化管理系统。系统中的节点到期前，会发出预警。如同交通信号灯，呈自动黄灯预警和红灯警示。万达内部使用频率非常高的一句话是“打铃交卷”，到了时间节点必须完成任务。如果亮了红灯，既通报批评又扣罚奖金，因此“不能亮红灯”是包括万达高层领导在内的所有负责人时刻警惕的大事。
很多事情，王健林喜欢事必躬亲，他喜欢每一项业务都按照他最满意的状态来。比如，每周六早上，王健林都要召开审图会。一般要持续一个小时，他坐着，其他人站着。他戴着金边眼镜看着图纸，用一把白色塑料尺子量图纸上的人行道，皱着眉头重新把人行道画了一遍，然后把图纸扫到一边，开始研究地图，随后把地图也扫到一边，重新把图纸拿过来研究直到他满意。
因为如此，万达的高管透露，万达从来没发生过项目延期竣工或者超过预算的情况。每年都有几十家公司来万达取经。
然而，事物往往是这样。两面，有正亦有反。王健林这种“军队式”的管理风格，铸就了万达严苛的企业文化。
据悉，在这种文化下，万达内部分为“许三多”和“成才”两派。前者誓死效忠万达，无论什么样的政策都永远执行；而另一批人则希望能够得到更广阔的天空，打破万达封闭的管理模式。而最后离开的往往是更有能力的“成才”派，留下来的则是忠实执行命令的“许三多”。
有万达员工透露，有的万达广场甚至一年要换三次总经理，不换的区域实属凤毛麟角。而新成立的万达电商，一样躲不开这个“魔咒”。除了高管频繁“换血”外，还有大量的中层流失。据悉，最近一两年，中层的流失率超过50%。
前万达电商CEO龚义涛离职后在接受媒体采访时曾表示：“在万达，通常先是用PPT的模式向领导请示汇报，所有的事情都需要领导批准才能做。我们互联网企业出身的人没有这个习惯，我们的思维是发散型的，想到哪里就说到哪里。而公司的管理上，互联网企业是扁平化的管理方式，极少有类似行政命令的情况。”
显然，文化冲突，是万达转型一个难以跨过的门槛。如果王健林能迅速解决这个问题，那万达在互联网转型上必然会轻松好多。人才问题，自然也不是问题。
万达电商成与否的变数，归根结底还是王健林自己。
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