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超越
“签约国家体操队，是安踏围绕中国奥委会这样一个整体战略的延伸。”张涛说。2009年，安踏签约成为中国奥委会战略合作伙伴。时至今日，安踏已为中国奥委会服务6年。期间，提供了数十万件各种各样的装备。在4年一个周期内，每一个环节都不能掉以轻心。这对于一家公司整体的赛事服务水平要求是非常高的，这对安踏的整体水平提升了一大块。
除为中国体育代表团提供全套领奖装备和生活装备外，安踏还与水上运动管理中心、冬季运动管理中心、拳跆运动管理中心开展全面合作，为各中心麾下的所有国家队提供专业比赛服和训练服。
“拿冬运中心和水上中心举例子，竞赛服的技术标准要求非常高。”张涛说。安踏为冰雪项目运动员提供的竞赛服，均是通过立体剪裁、激光拼接、抗风阻等一系列极为严格的制衣过程。如果竞赛服技术含量不够，保护功能不足，运动员就会受伤；风阻，往往会直接影响到运动员的成绩。而水上项目的竞赛服，则除了保护、抗风阻、还需要抗UV、耐腐蚀等苛刻的专业指标要求。
安踏拥有中国体育用品企业在运动鞋服领域里唯一的国家级企业技术中心，每年超过三分之一的运动鞋和运动服的标准，来自于安踏的运动科学实验室。2004年，当安踏最初开始接触CBA时，遭遇到来自运动员反映的一系列疑难问题“磨脚、崴脚、弹跳起不来、容易受伤等等”。彼时，得知此消息后的丁世忠非常着急，毕竟重金投入CBA的营销赞助，不能演变成一次危机事件。
三千多万元投入的研发中心，并非是安踏具有超前的意识，而是被现实所逼。“丁总一直说如果当时不是被CBA形式所逼，安踏不会下如此大的决心来做此事。”张涛毫无避讳的说。研发中心可通过数据搜集，来对脚型、足弓等变化进行分析和定制运动员个人专属的运动鞋楦型。目前，安踏掌握着在中国篮协注册的一千多名篮球运动员所有脚型数据。
事实上，安踏很早便开始重视消费者数据的重要性，通过ERP实现数据分析，利用大数据分析，安踏在2013年开始以“零售为导向的转型”，将组织架构全面贴近消费者，重点提升终端店铺和零售商的竞争力。实施产品品类垂直管理的架构，实现品类负责人从品类产品企划到终端销售的全线垂直负责制，提高管理效率和工作效率。“目前我们拥有7000多家店铺，其中80%左右的店面已覆盖ERP系统。”张涛说。通过数据系统，安踏可以随时了解各店面各种服装的销售情况，会将数据甩给后端，供应链将决定是否生产补单。
自安踏全面启动零售转型战略后，每年的推广费用中，购买体育资源和推广费用只占很小一部分。安踏将大量资金用于所有终端店铺的改造。张涛认为，只有兼顾到消费者的感受，才能增强售卖力。此外还必须提升终端的售罄率及表现力，提升终端跟消费者之间的亲和力，从而提升售卖力。
“未来，安踏会充分发挥强大的品牌价值、高差异化的产品、完善的零售渠道管理，以及具成本效益兼反应迅速的供应链等核心优势，以保持安踏在各市场板块的领导地位，并把握长远市场机遇。”安踏董事局主席兼CEO丁世忠在多个场合不断强调安踏未来的发展方向。
转型过程中，安踏的供应链足以保证自身的产品快熟的市场反应需求。在安踏的生产线中，专门有一条“特供”生产线，只服务于赞助商的生产线。这样的举措或许是其他国内竞争对手不敢尝试的。
“自己不做工厂，就不会有工艺、版型的积累和改进的需求。此外自己做工厂，谈判的时候感觉是不同的。安踏毛利率为什么那么高？因为自己拥有垂直整合模式，全供应链可以实现每个环节上都能管控成本。”据张涛透露，目前安踏已开始着手筹备2016年里约奥运会领奖服的设计工作。
目前，中国体育用品行业似乎依然没有走出寒冬。在张涛看来，过去消费者是批量满足模式，而今发展成为个体满足模式。消费者的需求越来越差异化，品类需求越来越丰富及个性化。要倾听消费者声音，始终为其提供满意的产品。过去商品是王道，未来整体产业链条匹配度必须严丝合缝，否则就会失败。这将是企业未来巨大的挑战！“受国际化品牌的竞争冲击，未来将如何赢得国内消费者的认同，将是国内体育企业的一大挑战。”张庆说。
面对挑战，安踏交出了一份出色的答卷。安踏2014年半年报业绩显示，公司营业收入为人民币41.2亿元，同比增长22.4%；毛利为18.6亿元，同比增长34.4%；股东应占溢利8.03亿元，同比增长28.3%，各项财务数据远超市场预期。安踏市值超过了李宁公司及国内体育用品企业前几家之和。而更让人担忧的是，2014年7月17日，李宁发布盈利警告，预期今年上半年大幅亏损5.5亿元人民币，而去年同期亏损为1.84亿元人民币。李宁公司俨然已被安踏彻底甩在身后。（环球企业家） 共2页 上一页 [1] [2] 安踏抄了李宁“老巢” 赞助中国体操国家队 匹克许景南：李宁善良但不擅长管理 金珍君：李宁品牌重塑年 聚焦中国市场 李宁金珍君：李宁以创新开辟制胜之路 进行差异化发展 转型成效不佳 李宁上半年预亏5.5亿 搜索更多: 李宁 |
