|
在大卖场业态增长已日趋乏力，Tesco门店基本是大卖场且总体并不盈利的情况下，华润万家未来的盈利水平将被拖累。“特别是失败的Tesco近两年的亏损越来越严重，这无疑给华润收购Tesco的压力一步步增大，此次整合后其管理层还要进入华润的体系，是否会左右其策略，未来发展的确难料。”一位不愿具名的业内资深人士对笔者说。
多位业内人士对笔者分析，在双方都处于业绩乏力的情况下，此时进行企业的整体整合，是否能够实现1+1>2的体量，这不单单是对两家公司的考验，也是对管理的考验，虽然双方都公开称能在以后的发展过程中形成互补，但在行业增速为“最低增速”、企业净利润出现“负增长”的时候，双方能否达到理想的融合，而这个阶段还会持续多长都尚存变数。
后期整合面临挑战
打江山容易，守江山难。“目前看来，虽然华润零售板块在国内数一数二，但整体看华润创业的板块现状，多是收购之后保持其原来的发展模式和人员格局，这必然给华润后期的整合带来一定的挑战。”另一位不愿具名的业内人士对笔者直言。
据笔者了解，近些年，华润创业在资金充足的支持下，一直铆足了劲对国内零售企业火速并购，欲做国内零售业领头羊。继2005年斥资20亿港元增资华润万家和苏果超市的股份后，华润创业加速了对内地零售业板块的扩张。随后，2007年3月又收购了天津家世界超市，填补了在西北、东北、中原地区的市场空白，并在天津、西安、兰州等市场取得领先。
“虽然铆着劲收购，但对于收购后企业整合的做法却从来没有开始，大而不整的现状明显。”上述不愿具名的人士对笔者分析说，就是同一类型的业态，也出现多家各自为政的独立运营管理。
该人士对笔者举例说，特别是此次收购具有外资性质的Tesco，让国企最头痛的就是这类企业，不但企业的结构体系更外资化，而且员工的酬薪体系也与国企酬薪体系有重大的差别。
上述人士对华润万家收购后，如何选择企业的结构模式时分析说，在管理方面，乐购结构体系更外企化，效率高，考核标准严格，与国内企业相比差异大。此次收购乐购，华润万家在战略方面如何采取更好的营运模式，将是最大的挑战。
“乐购的工资体系远远高于华润的员工，这种体系就会出现上级工资远远没有下级工资高。”该人士分析说，而这种不合理的体系不能同时共存，这样看来乐购中国的工资体系与华润体系工资存在绝对冲突的现状，只有乐购中国向华润靠，最终不可避免的是乐购中国人才流失。
一位不愿具名的业内知情人士告诉笔者，乐购公共事务部高级副总裁陆海清等在内的数名高管，已于去年八九月份离职。多名高管离职，一些乐购中国的员工开始担忧，整合开始后，分布在合资公司非重点发展区域的乐购中国门店，很可能会面临批量关店的命运。
不难发现，“蛇吞象”收购乐购的华润万家，如何消化掉这个难啃的骨头，或将是决定新的合资公司能否成为中国零售迈出“国际化”的第一步。（来自：股欲城） 共2页 上一页 [1] [2] 苏州高新转让乐购商业房产 获利逾8000万 乐购超市购肉松超范围添加维生素E 十倍赔偿 华润万家并购乐购协议获批 探访合肥乐购超市 零售航母乐购疲于应战 领袖亟需铁腕 百年老店乐购零售航母疲于应战 搜索更多: 乐购 |
