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红商网讯：从2012年3月1日赴任到2014年6月1日离任，高福澜用27个月的时间将那个陈耀昌时代后期疯狂扩张的沃尔玛狠狠往回拉了一把。
身先士卒的巡店、雷厉风行的裁撤、纠偏提效的关店，加上2012年10月底提出的三年百店计划，共同构成了高福澜执掌沃尔玛中国区时代的“执政”纲领。也正是因此，加入沃尔玛不足3年的高福澜以两年期间游刃有余的“手术刀式变革沃尔玛”的表现，赢得了沃尔玛总部的认可。
如此，4月25日一大早，关于沃尔玛(中国)换帅的消息便扑面而来——高福澜升任沃尔玛亚洲区总裁兼首席执行官，原沃尔玛中国区首席营运官柯俊贤升任沃尔玛中国区总裁兼首席执行官，原沃尔玛亚洲区总裁兼首席执行官贝思哲升任沃尔玛全球执行副总裁。
晋升但并未走远，沃尔玛中国区的变革依然在沿着高福澜路线前行。“柯俊贤为提升沃尔玛在中国的业务表现做出了重要贡献，他丰富的经验和行业背景使他能够胜任这一新的岗位。”对于自己的继任者和下属，高福澜这样评价。
但是，我们还是有必要做一梳理、质疑，高福澜在任的这两年究竟给沃尔玛中国带来了哪些改变?继任者又会将沃尔玛带向何方?后高福澜时代的沃尔玛中国区如何保障在华业务调整的延续性呢?
三把火——巡店、裁撤、闭店
2011年9月，沃尔玛重庆“绿色猪肉”事件东窗事发。而此事件也成为沃尔玛在华结束一个时代(陈耀昌时代)的导火线。
同年10月，事件继续发酵，沃尔玛中国区高层震荡不断，随即的10月17日，陈耀昌宣布由于个人原因辞职。几乎同时，沃尔玛宣布身为亚洲区总裁的贝思哲暂时补缺，即时生效。也正是在同年10月，高福澜加入沃尔玛。
要知道，彼时正是沃尔玛高速扩张势头正猛的时期，如此戛然而止的剧变引得业界哗然——沃尔玛要做什么?
当时，沃尔玛迫切需要解决的主要有三方面的矛盾：一是适应快速扩张的管理架构与沃尔玛主流企业文化之间的矛盾;二是快速膨胀的门店数量尤其是收购好又多的门店给沃尔玛带来的门店良莠不齐的矛盾;三是如何快速摆脱后陈耀昌时代对沃尔玛的影响以及沃尔玛下一步的发展方向问题。
2012年3月1日，高福澜正式接掌沃尔玛中国区。随后，我们便看到了新官上任的三把火——开始全面扭转追求规模、过度放权给沃尔玛带来的被动局面。
马不停蹄的高效巡店，成为高福澜上任以来带给行业的第一印象，也为他赢得了“巡店超人”的赞誉。
2012年9月，上任半年的高福澜首次在媒体的视线下巡查了北京的一家沃尔玛门店，而此前的半年，他已经巡视了全国的240多家沃尔玛门店，“自山姆·沃尔顿创办沃尔玛以来，深入一线巡店、倾听员工意见就成为了沃尔玛高管层的传统。”高福澜巡店的最大特点，就是关注门店的细节，从商品陈列、价签，到销售、毛利率，对于具体陈列的技巧，有时他就要与员工切磋一番。
一个值得关注的细节是，在一次公司新年晚会上，高福澜居然单膝下跪着和大家讲话，让大家大吃一惊，他讲了这样一个故事，“山姆·沃尔顿每次巡店时，会让店里的管理层围在一起，然后他单膝下跪，拿出一个小本子，‘大家告诉我，对于今天商场的经营还有那些意见?’”
高福澜在任的两年，几乎巡遍了沃尔玛的每一家门店，而这些基础性工作正为他的下一步棋——裁撤采购部门——奠定了事实依据。
2012年11月6日，沃尔玛中国官方正式宣布《关于沃尔玛采购团队优化声明》，经过慎重考虑和业务发展的需要，公司决定对采购团队进行优化，采购办公室将分别位于深圳、大连、北京、上海、武汉、成都、厦门和昆明8个城市。而之前沃尔玛在中国的采购办公室已经达到29个。 共2页 [1] [2] 下一页 从高层人事变动看沃尔玛的中国焦虑 “止血关店”战略大考：沃尔玛诉讼缠身 沃尔玛诉讼缠身 “止血关店”战略临大考 柯俊贤任沃尔玛中国CEO 处理关店后续工作为首要任务 沃尔玛关店战略引发三方矛盾 诉讼缠身转型面临大考 搜索更多: 沃尔玛 |
