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尽管如此，很多公司也曾试图推行类似管控模式，但万达在执行“模块化管理”方面做到了严格执行到位，并不断改善、日趋精细化，这才是其真正的成功要素。
一方面，如上所述，万达的管理中有“军事化”的基因，在推行模块化管理的过程中，万达从如下五个方面设计了相关的配套措施，确保严格执行到位：
(1)万达自主开发了模块化管理的IT系统，只要把某个万达广场的启动时间或计划开业时间输入进系统，就可以推算出各个节点的启动和完成时间，通过公司内部网，让每个相关的部门和个人都知道什么时间做什么事；
(2)万达内部有覆盖全国各个万达广场的视频监控系统，可以随时抽查各项工作的真实状况，做到“不留死角”，不给员工“犯错误”的机会；
(3)每个月，全国各个万达广场项目公司的总经理、销售、财务、工程、设计等分管领导，都要集中开月度例会，进行情况通报和工作部署，做得好的进行经验分享，做得不好的要进行检讨，甚至通报批评；
(4)把模块化管理与责任人的绩效挂起钩来，并有明确的规定与公式来计算奖惩，而且力度颇大，极大地调动了执行者的责任心与积极性；
(5)尽管每个项目都会有其特殊性，一些任务也难免无法如期完成，但万达文化中强调积极主动、克服一切困难、不接受任何借口，如果你完成不了，马上换人。当然，对少量的特殊情况，及时向上级说明或申请，也可能会得到宽限或对计划、方案做出调整。
另一方面，万达通过不断摸索和改进，使其模块化管理日趋精细化、严密。在这方面，集团有专门的部门负责推行和监控模块化管理的实施，对各项工作都做出了明确的质量标准，也会定期进行修订和补充；同时，由万达学院和商业地产研究部等牵头，就每个万达广场的建设与运营进行复盘、经营品质评审，总结经验、教训，发现共性的问题、待改进的“漏洞”或“短板”，不断优化。
在模块化管理体系的支撑下，万达就像一台设计精良的机器一样，虽然公司离职率很高，一些项目上的高管如走马灯似地更换，但整个公司仍能保持有序、高效地运作。就这样，万达集团每年有近20个万达广场开工、建设，大多数都能如期开业，而且有的项目从拿地到满铺开业只用了10个月甚至更少时间(如广州白云万达广场，11个月实现40多万平方米商业建筑整体竣工开业；武汉中央文化区，10个月实现十几万平方米商业竣工开业)，的确令人称奇。
三、商业经营与管理——把握商业的本质
万达用“模块化管理”管住了万达广场的建设，接下来更长期、持续的“商业经营与管理”(万达内部通俗地称之为“商管”)是万达另外一个不可或缺的重要功能。换言之，如果万达不能把建成的万达广场经营好，万达这台高速运转的机器就可能会出故障，甚至累及整个体系的运转。
这一点儿也不是危言耸听。因为万达的发展靠的并不只是其自身，归根结底离不开众多的消费者、合作商家和商铺投资人——只有大家都得到实惠、需求得到满足，万达所营造的庞大“商业生态系统”才能得以生生不息；此外，万达之所以能保持高速成长，很大程度上依靠的正是“万达广场，开一座火一座”的实力与口碑而给它带来的对地方政府的吸引力和谈判实力。
因此，万达在商业经营与管理方面也非常重视，不仅有专门的“商管系统”，而且由商业地产研究部等部门对商业经营与管理进行研究。实际上，在万达发展的早期阶段，王健林本人通过观察、琢磨，研究商场的人流动线、旺铺和冷铺的经营策略、广场业态组合、品牌落位以及促销活动安排等，也体现了他对商业经营与管理的重视。
四、商业模式
如果只有项目建设与商业经营方面的专业能力，万达也很难取得今天的成绩。在这方面，我个人认为，万达另外一个不为人所熟悉的成功因素，是王健林精心设计的、精巧的商业模式，可以并不多的资金启动大规模的投资建设，实现超常规发展：2011年，集团营业额不到1000亿元；2012年，预期目标是1200亿元，实际完成1417亿元，净利润超过100亿元；而2013年，集团营业额有望突破2000亿元，利润140亿元。
在万达的商业模式中，关键成功要素包括以下三个方面：
1. 政府关系
在很大程度上讲，万达的成功离不开政府的支持。如前所述，因为万达广场能为地方(不少是二三线城市)带来国际一线品牌、豪华的五星级酒店和崭新的“城市中心”，而且万达广场有“快速建成”(这一点对很多官员来说很重要)、“开一座火一座”的口碑，因此，一些地方政府主动找上门去、希望和万达合作，并为此开出了优厚的条件。这不仅降低了万达项目运作的成本，而且为其高效运作(包括建设、销售等)提供了有力保障。 共4页 上一页 [1] [2] [3] [4] 下一页 万达欲夺大连银行第一大股东 或意在影响银行经营 传万达集团暗谋投资大连银行 为啥想做第一大股东？ 东莞万达文华酒店筹备工作进入后期 拟9月12日开业 王健林资本版图渐明：万达院线拟上市 落子国内资本市场 万达院线冲刺A股 募资20亿投建50家影院 搜索更多: 万达 |
