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但一位零售业内人士表示，卜蜂莲花的软肋在于经营能力与管理混乱：经营上，大卖场业态已经远远落后于外资甚至本土同行，且多年未能改善；管理上，家族企业弊病和各区域各自为政的状况突出。
颇为讽刺的是，在陈耀昌上任4个月后，卜蜂莲花原主席谢国民的次子请来了元老级高管Jimmy Ardell Schafer担任CEO。由于卜蜂莲花内部一直存在着多头管理和派系斗争，有传言称，这为了牵制陈耀昌在卜蜂莲花的势力。
上述业内人士认为，以陈耀昌在沃尔玛的过往风格，擅长的是扩张而非精细化经营及单店业绩的提升，而卜蜂莲花欠缺恰恰是经营能力上的提升与创新。
其实，卜蜂莲花并不是没有创新过，尤其是业态。
从大卖场到高端超市，再到标超、快捷店和便利店，卜蜂莲花2011年就在上海市场没少折腾这样创新的业态。随后，卜蜂莲花部分门店以“超市生活馆”的概念升级调整，将部分上万平方米大卖场转型为1000~5000平方米为主的标准型超市，并提高进口商品比例，以提高单价。
北京望京卜蜂莲花就是这样一个案例。不过，这家店转型高端后因为卖场内商品单价上升，客流量反而下降不少。
在业内人士看来，卜蜂莲花进入中国内地多年，始终没有找到一种可持续盈利的方式，尝试各种业态导致经营更加困难。
卜蜂莲花财务报表显示，2012年全年，卜蜂莲花共亏损近4亿元。2013年上半年，卜蜂莲花业绩亏损4674万元。
一位熟悉卜蜂莲花的从业者这样感慨：卜蜂莲花陷入困境主要是因为其商业模式追随沃尔玛，但又不像沃尔玛那样有雄厚的资金实力和人才资源储备。不温不火的卜蜂莲花正陷入新一轮亏损，并可能成为外资零售的失败案例。
为正大集团而存在？
对于持续性的亏损，李闻海已经开始制订了新的战略以及止损计划，在这个计划表中，2014年卜蜂莲花预计将继续亏损2亿元，而2015年将打平，2016年实现扭亏为盈。
而在李闻海的战略中，除了剥离亏损的门店外，其明确表示要在华南地区开始扩张，2014年要开10家门店，同时还和广州中山大学岭南学院合作研究企业并购，将对广东本地一些小型社区超市展开行动。
零售专家陈怡认为，现在社区超市只是占据了空间便利的优势，在时间优势上不如便利店，而且现在电商发展迅速，社区超市应该考虑线上和线下结合进行创新，但是卜蜂莲花在这方面的经验不足。
上述业内人士也表示，尽管卜蜂莲花又开始在华南的新一轮开店，但这对于其他区域的发展于事无补。
不过，李闻海表示，零售行业永远都是好的，中国人口众多，零售大有可为。“未来我们将凭借正大集团的坚强后盾和雄厚资金，更好地利用正大在泰国的优势和资源，实现差异化经营。”
确实，如果没有正大集团，卜蜂莲花能否支撑到现在也许都还是个问题。
根据卜蜂莲花官网介绍，正大集团在中国投资额近60亿美元，设立企业200多家，业务以农牧业、食品业、商业零售业为核心，同时涉猎制药、机车、房地产、国际贸易、金融、传媒等多个领域，年销售额超过500亿元大关。
所以，卜蜂莲花每年亏损几千万甚至上亿元，对于正大集团500亿的规模而言，似乎不痛不痒，卜蜂莲花的存在更是为正大集团而存在。
其实，有分析称，作为第一家进入中国的外资企业，泰国正大集团此前一直对其在华的下游渠道品牌卜蜂莲花寄予厚望，一直试图作为强化其农业、水产品、饲料等上游资源优势，打通全产业链的渠道支撑，但卜蜂莲花却在内部管理、本土化推进上并不给力，成了正大集团鸡肋的“拖油瓶”。
纵观卜蜂莲花在中国的发展历程，从万客隆到易初莲花再到卜蜂莲花，太多的并购和调整，消耗了其前期积累的实力，再加上卜蜂莲花不能随市场变化而发展，最终有可能把老本吃完。
上述业内人士表示，卜蜂莲花多以单店形式存在，鲜有同城市综合体和大型综合购物中心的结合，就商业模式而言，已经大大落后，因此在未来很长的一段时期，关店是主流。（来自：中华合作时报·超市周刊） 共2页 上一页 [1] [2] 卜蜂莲花为正大而存在？未来关店或是主流 潘石屹代言 “潘苹果”在卜蜂莲花超市开销 潘石屹现身卜蜂莲花望京店 为家乡代言卖苹果 潘石屹现身卜蜂莲花 为“潘苹果”进军卖场造势 卜蜂莲花谋求2016年前实现扭亏为盈 搜索更多: 卜蜂莲花 |
