从上海联华撤股，到家乐福将其剥离，再到北京闭店潮，迪亚天天及其代表的折扣店模式在华屡陷困局，症结究竟在何处？首先在于迪亚“折扣店”这一舶来模式，在中国市场定位不清、特色不明，难以实现真正的低价折扣。折扣店是以销售自有品牌和周转快的商品为主，并以有限的经营面积、简单装修、有限的服务和低廉的经营成本，向消费者提供物有所值的商品为主要目的的零售业态。与国外同业态相比，目前中国市场上的折扣店并非标准意义上的折扣店，不过是缩小版的标超而已。

 

　　 其次，自有品牌未能经营好。数据显示，欧美市场上，迪亚几乎每家店自有品牌的商品占比均达50%以上，有的甚至达70%-80%；而在中国市场，其自有品牌远未发挥出优势，占比已由最初的20%下降到10%左右。迪亚天天店面里，自有品牌商品常和非自有品牌商品统一摆放在货架上，包装设计无特色、视觉效果不佳，甚至流露出对品牌商品的模仿痕迹。而随着原材料成本上扬，迪亚天天原本低于品牌商品价格20%左右的自有品牌的价格优势难以保证。更为关键的是，折扣超市对产品质量进行全方位的管控绝非易事，加之近年来不断涌现的食品安全问题，消费者对品牌商品的信任度都在下滑，何况迪亚天天的自有品牌商品。

 

　　 此外，选址遇难题，租金居高不下，难以实现成本管控。在国外，迪亚通常会在商业竞争并不激烈的地方开店，但在国内不少迪亚天天折扣店常会与一些大卖场、超市甚至百货商场在狭窄的商业圈里遭遇，作为商圈的后进入者处于劣势。同时，在北京社区房源中，适合迪亚开店的中户型太少，且较高的租金已成为发展障碍之一。

 

　　 迪亚北京闭店潮，凸显了折扣超市的生存困境。折扣店若要在中国“生根”，还有很长的路要走；但这并不意味着这种新的业态形式无法适应中国市场，作为一种新业态的起步，必须经过一系列磨合和发展的过程。折扣店需要明确自身定位，其市场定位不应仅仅是“位于大型超市和便利店之间的业态”，而是“定位于居家每日消费”的新型商店；需要有一个大型生产商，长期为其提供廉价且有质量保证的货源；折扣店的物流系统需要对市场进行细分后选择合适的方式，最终在全球范围内组织供应链或者共享大卖场的供应链系统。只有建立起完善的采购、物流和信息系统，降低运营成本，保证“折扣”的价值实现，真正满足消费者日常生活需求，才能培养长期固定的消费群体，折扣店才有生命力。
　　（来源：经济日报）