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王俊洲在业绩发布会上称，国美将采购产品分为低、中、高端，对中低端产品多采用一步到位价格模式，零售价根据市场随行就市；高端产品采用差异化的方式，某些品牌诸如大屏幕3D电视、对开门冰箱等，通过包销能够获得更高的利润就包销。
在平台型供应链方面，针对小家电、厨房等产品，国美在北京、上海等一线城市组建代理平台。通过信息系统的开发，推动代理商在信息系统上完成订单、库存、对账、结算等业务，提升综合毛利总额的保底销售政策，实现销售和毛利额的最大化。
对国美来说，高企的物业租金与攀升的人工，正在提升一线城市的门店成本。以深圳华强北的一家国美门店为例，该地段相似大小门店一年的平均租金约2000万元。取15个点的毛利率粗略计算，这家店的年销售额要达到1.4亿元，才能抹平租金成本，这还未计算员工工资、水电以及税收等其他成本。
国美希望通过关闭低效门店、提升单店利润来增强盈利能力。今年前三季度，国美新增门店65家，关闭110家，总数为1063家。国美从2012年开始对门店进行互联网和O2O改造，增加了Wi-Fi和体验比价。国美公布的数据称，经过改造后，国美门店的单店销售提升了27%。
在一级市场之外，国美推进“中心店”带“卫星店”的网络开拓模式，试图进入更多的区县市场。2013年上半年，国美在低级别市场关闭低效门店27间，新开门店22间，新进入3个城市。当然，在二三四线市场，它们除了要面对苏宁、沃尔玛、大润发之外，还要与已经站稳脚跟的地方性地标店展开竞争。地方性地标店，一般位于县级市及小城镇的商业中心。它们在当地经营多年，随着城市化的进展，又逐步成为区域性商业中心，辐射本地几十公里内的市场。地标店一般都充分了解当地市场需求，对当地的商业环境与商业生态更加熟悉，在产品品类选择上也更具针对性。
国美所有的动作现在都指向了提升公司的盈利能力。对于一家上市公司，这可以在短期内缓解来自投资人和资本市场的压力。国美手中依然还持有1600余家门店，中国的二三四线市场似乎也为国美实体店的市场扩张提供了广阔的空间。而在大城市的家电销售中，仍有80%左右依靠国美和苏宁的线下门店，其他电商平台只占5%至10%。
不过，从增长周期看，线下门店已经开始进入利润下滑曲线，电商业务是一个不可逆转的趋势。
狱中的黄光裕依然控制着国美的重大决策。较长的决策周期、短期对于不确定风险的厌恶让国美在电商领域放慢了脚步，这让国美与苏宁、京东的差距越来越大。
国美选择了利润，但最终却有可能让自己的公司丧失一个转型的好机会。
（第一财经周刊 记者 朱宝 实习记者 魏婷） 共2页 上一页 [1] [2] 苏宁易购上线“全球购” 布局海外网购 传虚拟运营商名单落定：国美、苏宁等在列 张近东挑战黄光裕：苏宁电器快速成长国美功不可没 为何B2C霸主是苏宁？ 苏宁：做开放式平台底气 布局互联网时代新商业帝国 搜索更多: 苏宁 |
