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失控
邮购在欧洲的风靡，让麦考林在中国刮起了旋风。随着中国电商的急剧发展，麦考林“线上+实体+邮购”的“三位一体”模式丧失了核心竞争力，乱了阵脚。
1996年成立的麦考林，最初只是一个靠目录邮购销售女装的公司。彼时，由于国际化的管理团队不了解中国市场，产品“非常符合欧洲中老年人的品位”，因此业绩不佳。根据艾瑞的统计，在中国服装网购格局里，2010年麦考林份额是6.6%，2011年降到2.9%，而到2012年只剩0.9%。麦考林在上市时，互联网业务收入只占总体收入的50%，还有大量的收入来源于线下店铺和邮购。
在进入邮购领域10年之后，麦考林决定三条腿走路，向多渠道零售商转型，即“电话邮购+网络+店铺”的多渠道分销模式，目的是让传统业务给网络、邮购添一把柴，增大目标客户群和网络访问量、目录发行量。不过，目录营销、线上B2C以及线下实体店这三种形式来发展，这种三条腿战略却相互牵制，使之丧失了最核心的竞争力。“这为麦考林的未来埋下了‘转型之困’的种子。”业内人士表示，“三项业务怎么取舍，麦考林已经开始了左右手互搏。”
按照多渠道零售的布局，三个渠道各司其职开展营销，麦考林的官网“麦网”在网上卖衣服，实体店在线下也卖，邮购则可通过目录进行电话营销。但是，在渠道类别差异并不大的情况下，很长一段时期内，麦考林的线上和线下形成竞争关系。
麦考林CEO顾备春曾解释麦考林多渠道战略称，有些人习惯于在网上购物，有些人则必须要在实体店体验过才能作出购物的决定。
一个不容忽视的问题，网店与实体店渠道重叠的情况下，加盟利益是否会受影响。麦考林相关负责人告诉时代周报记者：“会存在这种可能性，但是我们实体店和网店有着不同的进货渠道，你开实体店，可以不和网站进一样的货。”
至此，麦考林似乎陷入了多渠道零售模式的悖论中。若实体店与网店发生渠道冲突，麦考林就会发生“左右手互搏”的尴尬：网店由于成本优势，将拖累实体店的业绩；若实体店与网店渠道不冲突，货源品类各自独立，则丧失了实体店的“体验”意义，又与顾备春所称多渠道零售的初衷相违背。
中国电子商务研究中心主任曹磊对时代周报记者表示，对于麦考林来说，多渠道零售模式已经失控。“受控于资本导致了战略不清晰，麦考林被牵制得失去了重心。”
挣扎
2001年顾备春临危受命，担任CEO，救活了濒临倒闭的麦考林。
历史总是惊人的相似。
麦考林在经历集团诉讼、退市危机后，断臂求生，委重任于创办了Giosis的韩国人Ku Young Bae，寄望在他的带领下能盘活接近失血的电商资产，但效果并不如意。
其实，身陷困境的麦考林，为扭转颓势，做过不少尝试：关闭线下实体门店、引入合作伙伴等，但收效甚微。
从2011年开始，麦考林开始终止线下实体店的扩张，实体店数量正在锐减，京津两地市场节节败退。麦考林2012年直接运营店铺的平均数量从上年同期的117家减少至91家，特许经营店铺的平均数量也从上年同期的306家减少至266家。作为服装品牌，麦考林与凡客诚品模式相似。但是，麦考林目前的品牌知名度和市场占有率以及业务拓展已落后于凡客诚品。
鲁振旺表示，麦考林的业务包括门店、电子商务和DM业务三部分，这使人看不出其主要的发展核心。线下业务方面，在高成本压力下，传统品牌已很艰难，落地后的麦考林境况自然不会太好；而电子商务方面，麦考林没有展现出其核心影响力来，多元化经营反而拖累了其业务增长点。
2012年底，麦考林和韩国Giosis成立合资公司“趣天麦考林”，试水开放平台，Giosis占股60%。不过，麦考林此时的平台化尝试为时已晚。在国内，以天猫、京东、当当网等为代表的电商平台已经把市场几乎瓜分殆尽。2013年第一季度财报显示，净亏损420万美元，与去年同期持平；净营业收入为2100万美元，同比下降43.5%。
为了控制成本，麦考林已经将IT、客户服务、物流相关员工的数量减半。此外，麦考林大部分物流运营目前都通过吴江物流中心完成。为了削减运营费用、优化和充分利用吴江物流中心的承载能力，麦考林还关闭了北京、广州和成都的分仓库。尽管如此，在麦考林2013年二季度财务报表公布之后，资本方面传出消息称，麦考林持续亏损，已面临退市，有可能被其他运营良好的中国电商借壳上市。
麦考林并未放弃，一直在挣扎，希望有所转机。 共3页 上一页 [1] [2] [3] 下一页 业绩不佳 麦考林CFO张磅因个人原因离职 麦考林第三季度净亏损500万美元 CFO张磅离职 麦考林：现金吃紧面临退市 或卖壳自救 三项业绩大幅下滑 麦考林陷“卖壳”传言 麦考林电商营收占比不足1/3 战略重大失误 搜索更多: 麦考林 |
