他说，作为一个曾经的娃哈哈人，他讨厌别人说娃哈哈在渠道方面的策略是“农村包围城市”。他称，自己曾经在负责娃哈哈某全国线产品时，发现宗庆后的做法是有着自身逻辑的。
“根据AC尼尔森《2011赢在中国》的调查报告显示，2011年，一线城市居民拥有的可支配收入金额为1万亿元人民币，而二三四线城市居民的总可支配收入约为8万亿人民币。很多企业选择在一线市场拼命厮杀，为品牌助力。但实际上，在一线城市做品牌，是一个面子工程，有很多企业做得很受罪。”李临春对新金融记者说。
在李临春看来，在一线市场做竞争，能够拿到的地盘越来越少，但是竞争对手却越来越多。不同于其他的企业，宗庆后更为看重二三四线城市的8万亿市场。
“当然，一线市场对娃哈哈而言并不是不重要，只是没有那么高的利润。简单说，就是当娃哈哈把钱投下去的时候，都能够产出，能够赚到钱。事实上，从品牌的角度来讲，也并不矛盾，如果能抓住8万亿的市场，再去做面子工程也没什么问题。重要的是，做8万亿市场的同时，你会发现竞争度相对较低，而且更容易产生销售。所以，这种逻辑便自然生成了，为什么非要去啃硬骨头。”李临春说。
即便如此，娃哈哈的白酒板块如果要崛起，还将面临诸多问题。
“酱香酒的成本比较高，如果娃哈哈要做酒质较好的酱香酒，是否有技术去识别那些酒厂所生产的酒，品质是否稳定，能否大量供应，而且口感很好?这些实际上很难做到。茅台之所以牛，就是因为掌握了这些技术。”史贤龙对新金融记者说，再者，酱香酒的基酒都需要经过储存的。“存就要放，放就要有地方，这些都是钱。这个库存成本会占用不少的资金。”
在史贤龙看来，如果娃哈哈想通过做饮料的渠道把白酒做起来会很难。另外，酱香型白酒的投资周期是五年，想短期赚钱是不太可能的。如果娃哈哈想快速上市很可能就意味着大规模生产，包装、包材，包括酒体口感控制都有可能出现问题。
“运作得好，赚三五个亿都有可能，但三五个亿以后还能不能持续稳定的增长那还真是一个考验。当然，从战略上讲，娃哈哈进军白酒是对的，但我认为，宗庆后那种只抓经销商不抓市场，不抓终端，也不抓消费者的饮料式的做法(所谓娃哈哈的联销体模式)，在白酒行业是行不通的。靠经销商，尤其是靠饮料的经销商去跟白酒的经销商拼渠道、拼终端、拼关系，没戏。”史贤龙说。
他强调，白酒经销商都已经武装到牙齿。在中国食品行业的经销商里，白酒经销商是最强的，他们对市场的控制能力，对渠道的控制能力，对关系，对当地社会关系的控制能力都是最强的。总之，娃哈哈的白酒若想实现全面铺货不是问题，但动销会是问题，规模化生产后，品质的稳定也会是问题。
但宗庆后显然是比较有信心的，在他的“逻辑”里，不仅有贵州当地政府强有力的支持、季克良的助力，还有这么多年娃哈哈的操盘经验，应该会带给娃哈哈“一个新的发展机遇”。
跟随策略之争
实际上，就李临春对娃哈哈的了解和研究，娃哈哈的逻辑不仅仅是在渠道方面更侧重三四线城市这么简单。
“每一个产品都有导入期、成长期、成熟期和衰退期。娃哈哈一直能够保持增长的原因是，在每一个娃哈哈的核心产品快进入成熟期的时候，娃哈哈便开始推新品，以此来延长原核心产品的成熟期，同时培养新的核心产品。”李临春说。
遗憾的是，继营养快线之后，娃哈哈的另一个核心产品，一直没能出现。而娃哈哈的增长开始陷入乏力的报道也总能见诸报端。
据媒体报道，面对饮料行业利润的日趋微薄，娃哈哈的主营业务饮料增速开始放缓，宗庆后一直在为娃哈哈寻找新的利润增长点，尝试多元化发展进行突破。近几年来，由于原材料涨价和各项经营成本的增加，娃哈哈的税前利润增幅并不明显，发展速度虽然仍保持平稳增长，但有逐渐变缓的趋势，增速更是连续三年下降。
数据显示，2009年，娃哈哈营业收入为436亿元，同比增长32.93%;2010年实现营业收入549亿元，同比增长25.91%;2011年实现营业收入678亿元，同比增长23.65%。2012年，娃哈哈制定了营收850亿的目标，但饮料行业在2012年增速大幅下降，娃哈哈当年实现营业收入636.31亿元，同比增长幅度降到了12.97%。
对娃哈哈而言，2014年，或将面临“全方位”的考验。
事实上，娃哈哈虽然已经成为一家上规模的饮料巨头，但多年来其企业执行的是跟随策略——“快速复制、快速模仿、快速套现”。
今年夏天颇具争议的格瓦斯就是这样一款产品。像格瓦斯这样的产品，娃哈哈的做法从策略上来讲是对的。对娃哈哈而言，这样的产品不是它的命根子，试一试就能赚钱，如果消费者接受程度不高，最多也就是卖一卖不卖了。史贤龙说，“但如果娃哈哈始终这么做，去跟进模仿，那么对企业的可持续增长，包括可持续的盈利甚至市场口碑，都是不利的。可能短期内是在赚钱，但是长期来看，可能会给企业埋下一个祸根。”
“娃欧商场，从一开始业界就不看好，事实证明它也好不了。”史贤龙说。
对于娃哈哈在宜昌的项目，史贤龙也并不看好。“看不出什么策略，拿地便宜并不等于项目完成以后能卖个好价钱。另外，对于比较薄利的饮料企业而言，如果投入过多，那投资风险将更大。是福是祸还有待见证。”
在史贤龙看来，娃哈哈虽然已经是几百亿规模的饮料巨头，但始终没有解决其产品问题。成就可口可乐的，正是两大核心产品：碳酸型的可口可乐及雪碧。而可口可乐今天的“全饮料产品策略”，并没有改变可口可乐的战略本质。
他强调，在食品行业，不论中外，做跨食品行业以外多元化的，从国外到中国就没有几个真正成功过，其结果也没有什么好疑问的。可能会赚点钱，也有可能赚不到钱，但其主业的竞争力会下降。
“对娃哈哈这样一个做实业的企业来讲，真正可怕的事情，是搞一两个项目赚点钱。这对娃哈哈有什么实际意义吗?宗庆后更应该思考的是，他在行业里要怎么长久立足，从而实现稳定持续的发展。”史贤龙说。
眼下，让娃哈哈引以为傲的经销商团队，也开始出现“叛逃”现象。据李临春分析，因白酒产品的加入，娃哈哈原来团队开始分事业部运作，渠道方面也将面临较大风险。
2013年经销商大会还没有最终结束，娃哈哈方面暂时没有可以分享的招商数据，至于2014年的娃哈哈，不论是主业还是多元化都值得期待。
（天津网 淮纯菊）
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