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上市前的两年里，在红杉对麦考林迅速IPO的压力下，麦考林开始了大幅扩张。其中一个突出表现，就是大量开设线下实体店，快速包装出规模和业绩。
靠着“线上+实体+邮购”的“三位一体”模式，红杉资本帮助麦考林成功赴美上市，并在上市之初赢得了美国资本市场的追捧。
陈寿送告诉新京报记者，对于红杉来说，即使上市后不久即深陷泥沼，麦考林仍然是一个资本运作的成功案例。“从资本的角度而言，已经完成了上市套现的使命。”
电商分析师鲁振旺曾撰文称，红杉资本收购麦考林之后采用的是并购式PE惯用的手法，拿到企业控制权后，通过各种手段降低成本、催肥企业、把财务做漂亮，快速上市、力求回报。“虽然对红杉资本来说，不一定是一场失败，但是对于被并购的麦考林，几乎是能够预见的失败。”
线上与实体“左右手互搏”
“要做电商，你搞什么实体店?”胡延平认为，麦考林自称发展B2C，又大量开设线下店面，这本身就是冲突的。
胡延平对新京报记者说，麦考林最致命的错误就是违背了电子商务“轻”的常识。急速扩张的线下实体店给麦考林增加了沉重的负担。
“上市包装归包装，不是不可以包装，但麦考林的包装明显过于盲目激进了，大方向是错的。”胡延平称，“近几年新创的实体店品牌，落马的落马，关闭的关闭，收缩的收缩，实体店的商业模式本身已经在走下坡路了。这个时间点开大量的实体店，成本高，效率低，非常不明智。”
除此之外，麦考林“线上+实体+邮购”的“三位一体”战略，在实际操作中还导致了“自己同自己的竞争”，按业内人士的话说，“左右手互搏。”
按照多渠道零售的布局，三个渠道各司其职开展营销，麦考林的官网“麦网”在网上卖衣服，实体店在线下也卖，邮购则可通过目录进行电话营销。但是，在渠道类别差异并不大的情况下，很长一段时期内，麦考林的线上和线下形成竞争关系。
麦考林CEO顾备春曾解释麦考林多渠道战略称，有些人习惯于在网上购物，有些人则必须要在实体店体验过才能作出购物的决定。
据报道，曾有加盟商抱怨，麦考林零售店存在的意义只是作为“网购的试衣间”和会员推广渠道，缺乏盈利空间。
9月11日，记者以加盟者的身份致电麦考林，询问在网店与实体店渠道重叠的情况下，加盟利益是否会受影响。麦考林北大区区域负责人金先生告诉记者：“会存在这种可能性，但是我们实体店和网店有着不同的进货渠道，你开实体店，可以不和网站进一样的货嘛。”
麦考林鲁豫区负责人陈燕则称，网店与实体店的重叠度在不断降低，目前，麦考林实体店的货品和网上的货品大概只有十分之一是一样的，“总体来说不会影响实体店的销售。”
至此，麦考林似乎陷入了多渠道零售模式的悖论中。若实体店与网店发生渠道冲突，麦考林就会发生“左右手互搏”的尴尬：网店由于成本优势，将拖累实体店的业绩;若实体店与网店渠道不冲突，货源品类各自独立，则丧失了实体店的“体验”意义，又与顾备春所称多渠道零售的初衷相违背。
业内人士认为，对于麦考林来说，多渠道零售模式已经失控。“受控于资本导致了战略不清晰，麦考林被牵制得失去了重心。”
无力扭转颓势或卖壳自救
为扭转颓势，麦考林做过不少尝试：关闭线下实体门店、引入合作伙伴等，但似乎收效甚微。
据了解，从2011年开始，麦考林开始终止线下实体店的扩张，实体店数量正在锐减。麦考林一位区域负责人告诉记者，目前麦考林在全国直营店和加盟店的总数量“大约在400家左右”。这个数字与麦考林开店最高峰时期(2010年)的近500家相比，已经减少了约1/5。
2012年年底，麦考林和韩国Giosis成立合资公司“趣天麦考林”，试水开放平台，Giosis占股60%。 共4页 上一页 [1] [2] [3] [4] 下一页 三项业绩大幅下滑 麦考林陷“卖壳”传言 麦考林电商营收占比不足1/3 战略重大失误 麦考林业绩持续下滑 被资本绑架转型艰难 麦考林“第一”终归不是好当：亏！亏！亏！ 麦考林多元化业务拖累增长 大范围关店 搜索更多: 麦考林 |
