红商网讯：2013年以来，苏宁云商正在抵达中国家电连锁前所未及的巅峰，仅半年多的时间，苏宁已将多项冠军级荣誉收入囊中：“民营500强”第一、“零售百强”之首……但与此同时，一个市场份额稳步扩张、业务日益庞杂、净利润下跌、毛利率走低的“超电器化”互联网零售企业苏宁，也在其半年报发布后跃入世人的眼帘。

　　有评论为苏宁“打气”：“对于零售企业、特别是正处于转型期的零售企业来说，营收的增长更为重要，与此相比，‘净利润’倒不是那么重要”。但对于苏宁的管理团队来说，在营收之外找到利润持续增长之道显然是无可回避的本职。只是，转型期将持续多久?营业的拐点，何时能够到来?

　　预料中的阵痛

　　2013年2月以来，苏宁云商接连抛出了多项改革举措，将苏宁电器改名为“苏宁云商”，推进“超电器化”步伐;启动“线上线下同价”策略;淡化“电子商务”标签、强调互联网零售;启动开放平台;筹建银行、基金业务，进军保险市场……

　　中国首屈一指的家电连锁巨头正在变的越来越复杂，越来越庞大，而在苏宁云商公布了“业绩稳增、净利大跌”的中报，笼罩在其前行道路上的迷雾也变得愈加朦胧。据苏宁云商更名后首份中报显示，上半年公司实现营收554.54亿元，同比增长17.51%，高于行业平均增幅，但营业利润仅为8.37亿元，同比减少61.56%。其中主营业务收入同比增长17.82%，归属于上市公司股东的净利润较上年同期下降58.24%。

　　自改革伊始到公布中报再到今天，各方的关注从未停止。竞争对手质疑，“同价”可行吗?投资者观望，苏宁的改革究竟能否成功?消费者期待，苏宁的“云模式”能够为购物带来哪些改变?甚至连金融界也开始关注这个新生的闯入者，苏宁银行以及易付宝，将带来什么?

　　这些问题，仍然没有定论。但对于净利润下跌的质疑，苏宁方面却有话要说。

　　苏宁云商副董事长孙为民说：“从利润的角度来看，(2013年上半年)确实是比较大的下滑，不过这个下滑是在我们的预期之内的。而且我们更关注的是这半年间苏宁的发展，以及苏宁的业务模式和转型是不是取得了突破?”孙为民说，随着2月份企业名称的变更，以及6月8日O2O模式关键指标“双线同价”模式的启动，企业的商业模式已经发生了改变，而这种转型是值得肯定的。

　　2013年上半年，苏宁关闭了100余家实体门店，并不仅是苏宁，2012年以来，实体零售企业的日子都不好过，“关店”是共同的关键词：沃尔玛在关店、家乐福在关店、百安居在关店……家得宝甚至直接退出了中国市场。

　　大部分人认为，电商的崛起和经济大环境的不景气是实体零售收缩的主要原因。但对于苏宁来说，自身转型带来的“疼痛”要远远超过外部环境的影响：据苏宁公布的数据显示，2008年第4季度，金融危机席卷下苏宁只创下了25%的净利润环比降幅，但环比最高和第二高的降幅则分别出现在2013年第2季度、2012年第4季度。

　　既然如此，苏宁为什么要转型?

　　“在经济大环境的下行周期，中国面临的就是转型;如果不借机调整，苏宁未来就没有发展的后劲了。”苏宁云商创始人、董事长张近东解释。

　　更为关键的原因是，对于零售企业来说，盈利的途径正在发生着潜移默化的变化。孙为民说，过去渠道商靠产品的经销差价赚钱，并且认为赚这个钱天经地义，但是未来，“天经地义”将变成“不可思议”。同时，他指出，“虽然各家有各家盈利的招数，但最核心的关键是要清晰的认识到自己手中的资源，并把自己的资源最大的社会化。”

　　“必须”的转型

　　数以千计的门店无疑是苏宁最大的资源之一，充分利用该资源为品牌提供推广和服务将成为苏宁新的盈利手段，除此之外，物流业务、数据业务，甚至供应链融资、易付宝余额理财等等金融业务也将成为新的增长点。

　　而苏宁转型的方向——O2O模式的成功与否将成为关键。2009-2012末，苏宁还处于推“苏宁易购”的阶段，将苏宁易购作为独立的电子商务公司推向市场，彼时，“电商”是需要强调的重点。但进入2013年后，这一概念已经鲜被提及，在苏宁的口径中，出现的更多的是“互联网零售企业”。

　　互联网零售与电商有什么区别?O2O又是怎样的模式?

　　“电商”意味着纯粹的电子商务企业，而对于拥有庞大的线下资源优势的苏宁来说，显然不会也不可能舍弃门店业务，虽然2013年其关店数量超过百家，但苏宁公司仍在执行着至2020年门店数量在目前的基础上翻番的规划。

　　2013年2月，马云与王健林对赌一个亿，堵得是十年后，电商的市场份额将超过50%。一亿元的赌注显示了电商领军人物的乐观，但对于大部分产业来说，过于乐观显然还为时过早。以家电行业为例，据《2013年上半年家电网购分析报告》数据显示，2013年上半年，我国B2C家电网购市场规模达530亿元，虽然数据可观、增长明显，但与传统零售市场相比，网购家电的占比依然较小，据专家预计，至2015年，我国网购家电市场(不包含手机)的销量在整体家电销量中的占比可达到15%。

　　另一个“反面”的例子是，以线下占比为重的苏宁，其市场份额在2013年仍在不断增长。2013年初，张近东在苏宁内部的一次会议上表示，电子商务是实体经济而不是虚拟经济，电子商务的发展要由零售企业自己主导，而不是由电商服务商主宰，未来，电子商务的主力军是“店商”，而不应该是电商。在他的看来，未来的零售发展模式应该是“电商+店商+零售服务商”。

　　不久，苏宁就以此制定了自己的商业规划。“我们的商业规划有三句话：入户、进店、落袋。要把互联网开到商店里去，要物联网搬到消费者的家里去，最后要把商店开到消费者的口袋里。”孙为民以此解释苏宁对O2O模式的定义。

　　在此模式下，价格竞争成为了以分钟计算的“持续进行时”，消费者可以时时进入口袋里的“商店”查看价格，“线上线下同价”已经不再是一种创新，而成为了必然的要求。

　　在此规划中，苏宁对实体店的要求也已经开始改变，“未来的实体店面，有没有销售，不是第一位的因素。更主要的是它具不具备对产品品牌的展示价值，具不具备给顾客提供体验的功能，能否为客户提供物流的服务?具备这些功能的店，才是苏宁要保留的。”

　　业内人士评论称，苏宁在其转型的道路上已经找到了明确的方向和路径，这一点值得肯定。但在转型之后，苏宁的成本能否持续降低?效率和毛利率能否显著提升?目前为止，还无人能够断言，不过对于苏宁来说，改变不是“选择题”，而是“填空题”，正如张近东所言，如果不变革，那么苏宁所要面对的将只能是“没有未来”的未来。
　　（中国家电网 记者 王德祥）

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