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从12月上市销售开始，这款鞋在两个月里售罄率(销售额占进货成本比例)达到40%。李宁公司销售人员说过去两年还没有一款鞋类产品能有这样的表现。
通常李宁的经销商会在订货会上采购占预估销售额60%的产品，每一季销售开始时，80%的货品已经堆在他们的仓库中。而ZARA提前6个月只会完成25%以下的订货，在每季开始的时候才锁定60%到70%的产品。这意味着高达50%的产品是在当季设计生产的。
快速反应项目相当于是每年四次订货会之外一个灵活通道。它计划每个月推出一款快速反应产品，由产品部门的经理们组成快速反应小组，根据最新的潮流和销售数据制定产品计划，在成熟的产品上进行设计改良并快速推出。
据李宁提供的数据，目前快速反应产品仅占全部销售额的10%至20%，但是利润率却高于订货会上大批量下单的产品。当季产品符合消费者需求、销售快、基本没有库存;新品折扣率低，而且改款产品开发和生产成本较低，未来占比有可能提高至50%。
金珍君认为，体育品牌与快时尚并不相同，前者必须有专业的运动元素在其中，但从商业运营角度看，建立快速供应链的目标是一致的。
ZARA的运营模式带来了非常高的产销比，几乎没有库存压力，这对李宁有巨大的吸引力。但快速反应机制仅仅是一个补充环节，解决问题的根本办法是构建一个以零售为导向，快速反应的供应链体系，从一开始就设计出符合市场需求的产品，并随时做出改变，更频繁地抓取来自店铺的数据，最终甚至让产品设计与店铺的陈列之间产生互动。
必须这样做还有另外一个原因：中国体育用品市场还无法靠体育赛事推动，形成健康的运动消费环境。张庆说：“美国体育产业占GDP 5%，一个赛事可以带动球衣销量增长几个百分点，而中国球衣销量连千分之一都不到。”
体育产品时尚化，让快时尚品牌也成了它们的对手。典型的例子是耐克在美国不受快时尚影响，在中国却被快时尚的入侵打乱了阵脚。耐克公司2013年第二财季(2012年9月至11月)，其在华销售额下跌了11%，幅度位居全球各市场之首。这家在中国市场处于领先地位的跨国公司，不得不计划新开设40至50家工厂店来清理库存。
华通明略咨询公司姚望说：“运动生活类产品尤其需要加快反应，专业性强的体育产品就不是那么迫切，因为专业性的产品要穿三五个月后，才能体会到产品好不好。”
面对不得不进行的彻底变革，即便是创始人李宁回归公司也很难做到。不过他做出了一个重要决定，让私募股权投资机构TPG成为公司的新投资者，由全新的团队来推动公司彻底变革。
韩裔美国人金珍君在加入李宁前是TPG的合伙人及大中华区负责人，曾主导了达芙妮、大型汽车经销商集团广汇汽车的重组及管理改革。去年初TPG入股后，金珍君作为TPG的代表花了7个月时间寻找李宁公司的核心问题以及解决办法。
后来他说：“坦诚来讲，李宁公司所面临的挑战的强度及难度要比我在其他公司面临的挑战更为严峻。”
去年7月5日，金珍君被任命为李宁公司董事会执行副主席，同时正式公布李宁的战略转型方案。第一步是清库存、改善产品和运营成本结构，加强管理及执行能力，为董事会增加新鲜血液，同时提高渠道效率，聚焦核心产品和国内市场。第二步是评估公司经营状况，改善供应链、营销和产品规划模式。最后一步就是改造业务模式，转变为零售导向型公司。
“我们的改革需要时间，因为我们在开创一条克服广泛的行业性挑战的道路，这也是为什么我们采取如此大胆的举措来进行变革。我们正在有系统性地、有组织地解决问题。”金在李宁公司2012年年报中说。
姚望说：“以零售为导向，加快终端反应速度，单次小批量生产，再按照市场反馈调整，这要求供应链条上的每一个环节，从原料、设计、生产到运输都要发生改变，软硬件反馈系统也要改变，增加了生产成本和管理难度。”
金珍君希望能复制之前的成功。2009年，他带领TPG团队入主达芙妮时，其股价不足3港元。入主后的两年间，达芙妮股价上涨4倍，利润增加1倍，销售额增加了50%，金珍君成功将达芙妮从“制造业为导向的生产模式”转型为大规模快速零售模式。
他一上任就开始更换管理团队，一开始是产品规划和设计方面的负责人，到今年初，李宁已经更换了包括首席产品官、首席销售官、首席供应链官、首席市场官和首席财务官在内的整个管理层。李宁公司的这支高管团队多数拥有国际化的背景和管理经验。产品与设计高管都是在国际性体育公司，比如阿迪达斯，有过多年工作经验的资深人士。现在，TPG有多名专业人士在李宁公司任职。 共4页 上一页 [1] [2] [3] [4] 下一页 李宁落榜2013财富中国500强 称回归专业体育 鲍威尔深陷禁药丑闻 李宁暂停对其赞助 李宁去年首次出现年度亏损 拟建快速反应机制 李宁与鲍威尔暂停合作 安踏李宁“领涨”体育行业 或迎来拐点？ 搜索更多: 李宁 |
