此外，购物中心与百货商店在物业设计和业态布局、选址策略、盈利模式和运营特点上存在差异，从而可能成为传统百货商店改革和扩张的新途径。物业设计方面，购物中心除了拥有百货购物的成分外，还加入了娱乐设施、超市购物、和餐饮板块，传统的百货商店一般会选择在人流黄金地段，而购物中心则不一定，因为购物中心整体设施比较完整。在盈利模式下，购物中心更多采用的是租赁方式，如固定租金、扣点提成等，而目前百货业态普遍采用的联营扣点模式，这点也被广大人士所诟病。

　　我们再回过头来看王府井收购春天百货，两者都是上市公司，而对于此次收购王府井其实还是面临很大的压力，目前百货商店可谓内忧外患，经济疲软使百货商店的经营额大幅下降，同时又面临购物中心模式和奥特莱斯模式的冲击，所以一味单纯的扩张百货商店，公司整体的效益肯定会下降，面临资金困难，此次王府井选择收购春天百货40%的股份，主要还是看重对方与自身业务的差异。

　　1、自有物业贡献：王府井自有物业占比较低，如若收购春天百货，将直接提升其自有物业占比。目前王府井自由物业占比为15%，而春天百货自有物业占比则高达50%，所以对于日益高涨的土地成本，增加自有物业占比这项不动产，可以很大部分抵消土地上涨的成本，同时为今后大幅改革减轻压力。

　　2、新业务-奥特莱斯：自11年起，王府井先后以合资形式开设郑州、佛山、西安购物中心，尝试购物中心业态转型，而若兼并春天百货，王府井将获得奥特莱斯门店以及相关管理经验，有望实现多业态经营；目前春天百货旗下有3个奥特莱斯商城，这种新型的购物中心对于增长缓慢的百货商店而言，既缓解了目前百货商店发展的窘境，同时也可以探索一下新模式，为未来百货商店的转型做准备。

　　在此我们有必要了解下中国特色下的奥特莱斯模式。在业界看来，真正意义上的一站式奥特莱斯购物中心，往往远离中心城区，品牌齐全、价格优惠，同时配有餐饮、儿童娱乐设施、顾客休息区等设施(“国际惯例”中购物、餐饮、娱乐各占52%、18%和30%的黄金法则)。

　　但这种模式在中国发生了很大的改变，儿童游乐设施和餐饮比例相比国际而言比重较大，比如餐饮目前有的奥特莱斯商店占比达到了40%，而国外的靠奢侈品牌和打折价来吸引用户显然在中国水土不服，所以单纯COPY国外模式的百货商店都做的不怎么样。

　　3、渠道互补优势：尽管春天百货单店竞争力较弱，但是其在王府井未进入的厦门、贵阳、青岛等地区均有多家门店布点，而王府井单店竞争力排名全国前三，春天百货坪效在9000 元左右，处于较低水平，而王府井 2011 年坪效为 17361 元，收购春天百货后，凭借王府井良好的经营管理水平，春天百货坪效有较大的提升空间。同时兼并春天百货后，将有望实现两大品牌渠道互补、供应商共享的双赢效果;除单店竞争力互补之外，两者在地域分布上也有很大不同，王府井目前在国内拥有 27 家门店，但是以北方为主。春天百货的 21 家门店中有12家位于南方地区，所以此次收购可以实现王府井全国布局的目标。

　　目前，百货业竞争日益激烈，新兴消费模式兴起又在蚕食百货的份额，区域割据导致扩张的空间受到大大的限制，行业集中度低，规模优势无法发挥，所以行业整合是必然的选择，王府井作为跨区域扩张的典型代表，并购春天百货起到了良好的示范作用，有利于推动行业的加速整合，同时也暗示着百货业并购潮即将来临。
　　（投资界）

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