“波司登在羽绒服市场上的瓶颈是很明显的，它很难再在市场占有率上有很大的突破。”马岗表示，波司登要想再往上发展，单纯靠做羽绒服已经不可能了。
此外，尤其需要注意的是，“羽绒服是一个特定的产品，如果企业做大后还只是生产单季产品，这对企业的风险很大。”国金证券纺织行业首席分析师张斌(微博)对《中国经济和信息化》的记者说。
多品牌发力
很显然，高德康明白单靠羽绒服业务已经不能满足波司登的发展了。于是，一场变革悄然兴起。2008年中国国际服装服饰博览会上，波司登首次向外展示了全新波司登品牌四季化的非羽绒服。
这标志着波司登向非羽绒服业务延伸的序幕正式拉开。
但就在波司登向非羽绒业务迈进的这一年，金融危机席卷全球，内忧外患之下，中国羽绒服行业整体销售业绩出现大幅下滑。大批抗风险能力较差的中小型服装企业，因无力生存而被淘汰出局。
然而，对于波司登来说，这似乎成为了一个借机扩张的机遇。
金融海啸造成很大一部分服装企业发展缓慢、企业运行困难，却也创造了一个以最小成本收购最优资产的好机会。波司登开始物色合适的收购或合作对象，扩张其品牌及产品组合。
2009年5月，波司登收购了间接拥有江苏康博制衣有限公司全部股权的盈辉国际投资有限公司，进入男装业务领域。收购之后的男装沿用波司登品牌名称，为波司登男装，产品类型大比例覆盖休闲类与商务休闲类。在高德康看来，男装品牌是波司登由单季产品品牌向四季化品牌战略转型的重要一步。
波司登四季化产品转型的步伐越来越大。2009年，波司登成立了合资公司参与美国街头潮流品牌Rocawear于大中华地区的销售、宣传及业务发展;2010年3月，波司登又推出了都市时尚风格品牌BOSIDENGVOGUE。
试水非羽绒业务的波司登很快便尝到了甜头。以波司登男装为例，2009年波司登男装的销售额为4.02亿元人民币，一年之后，增加到5.84亿元。
此后，波司登在非羽绒板块一发不可收拾。2010年初，波司登在男装现有的团队基础上强势出击，推出了更加高端的威德罗国际高级男装品牌。同年11月，波司登推出瑞琦女装。随后第二年，波司登又发展摩高休闲服装、叮当猫童装项目，并收购了国内中高端女装品牌杰西。
试错与调整
短时间内如此大规模地拓展非羽绒服板块，波司登转型综合品牌运营商的决心可见一斑。
不过随着波司登业务的扩大，其问题也开始凸显。作为波司登在非羽绒服板块的主力军，波司登男装被寄予厚望。但国内专业性较强的男装品牌已非常之多，半路出家的波司登男装从中分羹谈何容易。2011年，波司登男装总收入6.9亿元，而与其定位相同的七匹狼，当年总收入高达29.2亿元，超过其3倍有余。
受金融危机影响，整体服装行业持续的不景气，更是给波司登男装带来一系列难题。截至2012年3月31日，波司登男装共有901间店铺，较去年同期减少78间。
“波司登男装缺少一个较为清晰的主线，定位仍不明显。”上海正见品牌管理顾问有限公司创始人兼首席执行官崔洪波曾表示。
IFB国际时尚品牌发展管理中心总裁王翔则一针见血地指出，波司登主品牌并不具备足够的影响力以带动子品牌的发展，这是波司登多元化发展的致命伤。
做多品牌其实是有难度的。多品牌很难保证每个品牌享受的资源是一样的，也很难特意区分品牌之间的设计、管理结构和商品结构。波司登可能还是会面临这些问题。
2012年5月，波司登转让了上海兰博星儿童用品有限公司51%的股权，停止了其在童装领域的试水。同年，波司登终止了与女装品牌ROCAWEAR的经营合作。
“恰恰因为波司登的多品牌战略来得太猛烈了，从而导致它资源的密集度非常高。短时间内十几个品牌共同扩张，内部管理则面临极大的挑战。”马岗分析认为。
事实上，波司登也意识到多品牌集中化运作难以对每个品牌进行有效管控。
2012~2013财年开始，波司登摒弃了先前共享一个管理团队的做法，将羽绒服业务中几个集中化的品牌独立分开运作，从设计和产品研发、供应链到市场推广和营销渠道，每个品牌形成了各自完整的运作体系。
波司登这种战略上的转变在方向上是没错的。至于转变能否成功，关键是操作。而这个过程一定是很曲折、很痛苦的。
通过一步步的试错和调整，尽管在多品牌战略上并非一帆风顺，但是对于未来，波司登仍旧选择坚持多品牌战略，拓展非羽绒服业务。“波司登将在原有的业务基础上继续拓展延伸至不同档位的品牌，并不断提升非羽绒服业务占集团净利润的比例。”王晨华说。
高德康的希望是，在波司登集团的总收入中，来自非羽绒服产品的收入可占到30%~40%的比例，而在波司登2011~2012年财年中，非羽绒服收入仅占整个波司登集团收入的16.1%。
由此不难看出，高德康的世界知名综合服装品牌运营商之梦，即便能够顺利实现，也需要相当长的时间。
（中国经济和信息化 作者：李睿奇）
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