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宝洁联合利华在华陷困境 本土日化报复性反扑
http://www.redsh.com 2013-06-02 红商网 发布稿件

  反扑

  2004年前后日化行业整体进入整合时期。2005年,宝洁3.85亿元夺得央视标王,预示了日化进入高度集中寡头时代。正是从那时起,欧莱雅牵手小护士、拜耳联姻丝宝、强生收购大宝,众多具有较高声誉的本土品牌被洋品牌收购。本土品牌发展遇到了难以逾越的瓶颈。

  知情人士称索芙特也曾与外资接触,在5月18日的经销商大会上可看出公司管理层的想法发生了很大的变化,即“最终坚定一个信心,把民族品牌这面大旗扛下去”。

  这几年,索芙特公司的调整幅度巨大。2007年,处于困局中的索芙特做出了一项重大调整,采用了“底价操作模式”。这是二线品牌从来不会用的方式,原先都是三四线品牌才用。

  通常,经销商被分成两大类,第一类称之为服务商,就像宝洁的经销商,所有的人员、费用都是宝洁出,经销商只是帮宝洁送货、配送,其他一概不管,收取服务费。而另外一种,也是现在迅速发展的一种经销商团体,叫做“底价经销商”,即厂家底价给货,经销商跟卖场签合同,包括导购员在内,以及做活动的任何费用都是经销商出,跟厂家没有关系。过去,这种方式都是三四线品牌采用,因为小品牌没有跟卖场谈判的能力。索芙特是首个在行业内使用这种模式的二线品牌。

  一个不能忽视的外部因素是,这几年大卖场费用在不断增加,很多国内品牌撑不住,再加上原材料等成本的上涨,企业的利润大幅缩小。在这样的状况下,企业无力自己承担在卖场养一批导购员。这样,底价操作的经销商得以快速成长起来,因为同时代理几种不同品牌,相当于几家共同分摊了人员费用,如此才能在大卖场活下来。近两年,欧莱雅也开始在深圳、东莞等部分区域采用这种模式。

  通过这样的方式,一直到去年,索芙特将所有的“KA(Key Account)”卖场(家乐福、沃尔玛等)全部砍掉,交给经销商做。“KA”卖场向来被称作是“战略性亏损”,就是宁可亏损一定要撑住,才能不失自己的地位。

  在内部,2012年索芙特引进了阿米巴经营管理模式,这是一套日本的经营管理体系。在过去的很长一段时间,索芙特实际更像被经营国企一样运作。梁国坚在早期的创业之后,被认为过于人情味,不太愿意炒人,多年下来,索芙特成为了一个臃肿庞大的机构。

  使用这套系统后,改变了机构臃肿,养尊处优的状态,马振航说,整个后勤费用压缩了50%。

  马振航预计,要花费一两年的时间扭转品牌形象。未来这五年,定的零售目标是40多亿。
   (经济观察报 王芳

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