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转型艰难
在被包装成为“中国B2C第一股”后，麦考林开始了被资本市场绑架的道路。
根据艾瑞的统计，在中国服装网购格局里，2010年麦考林份额是6.6%，2011年降到2.9%，而到2012年只剩0.9%。
麦网是麦考林最直观且最为人知的业务。但实际上，麦考林的业务还有呼叫中心和线下实体店。1996年刚起家的麦考林，是借鉴日本流行的邮寄目录销售，到目前依旧作为辅助销售形式存在着，其三大分销渠道包括网络、门店和邮购。
麦考林在上市时，互联网业务收入只占总体收入的50%，还有大量的收入来源于线下店铺和邮购。
上市前的两年，在红杉的干预下，麦考林疯狂开店，并在上市这一年达到顶峰，开设线下店可以扩大规模，并快速制造好看的业绩。
但，“这为麦考林的未来埋下了‘转型之困’的种子。”黄渊普表示，“三项业务怎么取舍，如今的麦考林就已经开始了左右手互搏。”
据业内人士表示，麦考林来自于互联网销售业务的毛利率仅为20%，在这三种销售渠道中是最低的。
转型之痛中，不得不提的是实体店问题。
同样的产品，网购比实体店便宜，中国消费者普遍对价格敏感度高，也就大幅挤压了实体店的利润空间，令许多加盟商愤而离去。
事实上，麦考林实体店也正在大范围裁撤，京津两地市场节节败退。麦考林2012年直接运营店铺的平均数量从上年同期的117家减少至91家，特许经营店铺的平均数量也从上年同期的306家减少至266家。
电商分析人士鲁振旺表示：“线下业务方面，在高成本压力下，传统品牌已很艰难，落地后的麦考林境况自然不会太好。”
在转型中，另外一个痛点则是麦考林的呼叫中心。
麦考林拥有医疗保健领域中的自主品牌MaxiCare和化妆品领域中的自主品牌La Celler，这些产品通过其呼叫中心销售。这些品牌的销售业务给麦考林实体店和呼叫中心带来的毛利率高于互联网平台渠道的毛利率。
在红杉还未收购华平投资集团所持麦考林的股份时，麦考林营收主要来自于呼叫中心，净利润为350万美元左右。
呼叫中心这一在普通消费者心中看似有点“隐形”的业务，直到今天还是麦考林的主要营收来源。这对于一家以做百货类网络商城为目标的网站来说，的确让人有些读不懂。
多元化经营是把双刃剑，但现在，这一方式显然让麦考林展现出其核心优势，甚至在某种程度上拖累了业务增长点。
“这就是痛处所在，你想要转型，但是你还离不开这项业务。”黄渊普说。呼叫中心一旦停止，麦考林业绩会受到更大影响，而资本市场则会迅速地给出更坏的反应。
在诸多业内人士看来，淘品牌的茁壮成长，以及麦考林的停滞不前，是麦考林份额下
降的原因之一。然而，如果从4年前，麦考林不被资本绑架，坚持“小而美”的品牌运作，相信如今又会是另一番模样。
“麦考林越来越边缘化了，流量、用户都在流失。它以前是靠目录营销，现在这套不管用了。麦考林失去了方向，尝试了多项业务都失败了，最后连主业都没有做好。”中国公共关系协会会员、《IT老友记》联合发起人王鹏辉对新金融记者评论说。 共3页 上一页 [1] [2] [3] 下一页 麦考林“第一”终归不是好当：亏！亏！亏！ 麦考林多元化业务拖累增长 大范围关店 麦考林并股应对退市危机 定位混乱难解困局 麦考林宣布5合1并股计划 应对纳斯达克警告 麦考林应诉获胜 考虑并股应对退市风险 搜索更多: 麦考林 |
