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红商网讯：雪球的李妍是一个很认真的电商分析师，非常喜欢看她写的文章，但对她最新出炉的文章《当当网和唯品会：一个进退两难，一个一望无垠》却难以苟同。直到现在我也是一个价值投资者，就从价值投资和电子商务两个角度去分析一下当当和唯品会的前景吧。
首先，唯品会缺乏长长的护城河。唯品会副总裁马晓辉曾对记者表示，特卖隐藏的门槛很高，真正决定“特卖”成败的，不是流量、低价，而是获得强势品牌资源的支持以及拿到有竞争力的折扣。但这句话实际上是在说，支持唯品会成长的是规模效应和先发优势。
“目前，唯品会有5000多名员工、300多名经验丰富的买手，以及过去几年积累起来的几万场特卖经验，合作品牌超过6000家，其中独家合作已经增加到800家。”问题是这些因素对京东商城、当当、亚马逊等企业而言不构成护城河。“唯品会目前赢利模式为收取品牌商的销售佣金，根据其高管财报分析电话会议上透露，收取品牌商的佣金比例为20%-26%左右。”这样的利润也足以吸引更多的企业进入到尾货市场。
李妍认为，唯品会所积累下来的供应商关系、复杂的库存管理模式、以及用户忠诚度，是当当的尾品会所不具备的。事实上，当当在百货电子商务上战略性亏损之后，一旦吸收了闪购模式的优点，就可能对唯品会产生真正的威胁。对于同一个国外品牌客户，当当既可以帮助国外品牌销售正品、新款，也可以为其销售尾货。而国外用户真正看重的是新款市场而不是尾货市场，随着时间的积累，唯品会的先发优势将会被当当蚕食，国外用户会优先考虑当当而不是唯品会。这是一个动态经济学，静态地比较唯品会和当当的优势会得出相反的结论。
其次，唯品会不是一个开放的零售体系和业态。其实，我是较早地看好唯品会的商业模式，也较早地提出唯品会面临京东、当当威胁的。我欣赏唯品会，除了因为唯品会身上具有严谨、高效的外贸企业基因;更重要的是，我发现中国人出国会直扑国外的品牌折扣店，去买打折的GUCCI等品牌，宁愿为此排上长队。因此，用电子商务复制品牌折扣店的业态，以业态作为核心竞争力的打法，注定是有前途的。
但是，我也注意到唯品会和韩都衣舍一样，主要是买手制。而国外线下的品牌折扣店是一种开放模式，规模很大，由很多店铺组成。当当的尾品会是一个开放平台，从长期看，这是最符合在线零售规律的做法，而唯品会会处于进退两难的境地。到底是做开放平台，还是继续坚持买手制?如果国外品牌自己到当当开店，再把尾货交给当当处理，唯品会该怎么办?买手制还有多大的生存必要?更深层次看，昨天我写的一篇文章，其中提到做生意和做企业的思维，批判了电商中弥漫着一种生意人的短线思维，而缺乏做企业的长线思维。这一点也适合唯品会。
第三，当当比唯品会的想象空间更大。唯品会走向定制化、自主品牌销售仍有一定发展空间。唯品会当然了解自身的弱点，“唯品会已经开始差异化突破，某品牌在款式量产前就在唯品会做定向区域发售，这样可以快速获得相关数据，帮助品牌厂商进行订款、定价。”未来唯品会还可能做自主品牌。但是，坦率地说，当当的想象空间更大一些。C2B、自主品牌等当当也都可以做的到。当当现在的布局其实并不错，一方面牢牢占领了图书市场的领军地位，有可能向文化产业延伸;另一方面在百货电子商务坚持走下去，而线下的百货公司正面临一场深刻的危机，当当有希望抓住战机，进入到二次平台增长期。这其中最重要的因素在于京东商城可能不具有百货基因，而当当有这种潜质。最大的困难在于银泰网也可能有爆发力，万达还没有出手。
当当需要深刻地看到自己的问题。今天跟上海一个咨询公司的朋友深谈，他服务过中国神华等一流企业。我们的观点非常一致。现在企业在运营层面普遍没有达到精益管理的水平，运营层的薄弱和巨大潜力是将来企业需要解决的第一个问题。这甚至是企业的一种再造。最开始关注这个问题是因为海尔在流程再造方面做了很多尝试。但是，海尔其实需要依靠第三方咨询公司有系统地开展工作，而不是在强势领导人的推动下不断试错。
精益管理和阿米巴经营是企业经营层面再造必需跨过去的坎，同样的商业模式，不同的运营效率，会导致截然不同的结果。这不仅仅是当当所面临的挑战，是国内企业在经济下行大背景下必需迅速做出的调整。国内企业必需扬弃做生意的思维，开始真正做企业，从提高企业运营效率的最基础因素做起，一直到流程再造，形成适应信息化时代、互联网时代的灵活敏捷的高效组织。由于当当目前面临巨大的经营压力，我相信当当会做出更加大的改变和更合理的选择，而不是一季度营收同比增长两倍、扭亏为盈的唯品会。千万不用按照股价去判断一个企业的价值。因为真正做长期投资的价值投资者是稀缺的。价值投资者是真正能洞察企业长期经营走势的少数分子。
（创事记 林海）
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