麦当劳“迟到”的决定
2010年，麦当劳即开始寻找河南区合适的接盘投资人，外界认为其行动迟缓的原因是决策效率太低。
麦当劳明确告知，不能确认启动“河南区业务转特许经营”的具体时间表。
但据多位消息人士透露，2010年，麦当劳即在寻找河南区合适的接盘投资人。一些企业提交了申请后，却音信皆无。“这次或已到了冲刺的关键时刻，有望在今年年底完成。”这一信息，也来自麦当劳内部。
缘何一拖就是3年？
一参与人士认为，麦当劳在中国市场发展最大的问题，就是决策效率太低。“麦当劳‘搞对象’并不亲自出马，而是先找个第三方机构做‘媒婆’，依其提出择偶标准找合适目标，并进行前期洽谈。然后，‘媒婆’再把一批意向企业列表、总结报给麦当劳，它再决定与谁沟通。”上述人士这样描述。
然而，一位曾就职于麦当劳、负责区域发展业务的高管于笑（化名）却不这么看，其称，“外界对麦当劳行为方式的判断太过简单”。
于笑的分析是，麦当劳对整区域转特许经营合作伙伴选择谨慎，是因中国关于特许经营的法律、法规并不健全，判断经营环境还不成熟。同时，加盟商的诚信问题也难获法律保障。
“假设一投资人因合作不爽，一夜将全省麦当劳餐厅‘M’标志换成了‘肯大爷’（指肯德基）的头像，那对麦当劳将是灾难性的。尤其在股市对其产生致命打击。”于笑称，这一例子或不恰当，但却是麦当劳的真实心态。因按照麦当劳美国总部对开发市场的利益排序，第一是品牌，第二是安全，第三才是收益。“麦当劳视品牌为生命，没判断出谁是确保品牌绝对安全的伙伴，它宁可不玩”。
既然为整区域“打包”找接盘人痛苦，何不像川、粤、闽一样，以单店经营权向个体投资者转让？
于笑称，从收益角度看，整区域经营权打包转让，显然不及单店溢价更高，但河南区被列入其中，是因麦当劳对该市场投资发展精力跟不上。更何况，较于国内一线市场，河南区整体收益率偏低。但这并不意味着麦当劳是为“甩包袱”。
在于笑看来，外界对麦当劳最难看懂的，是其经营战略的利益纵深。从直营门店转特许经营，麦当劳的收益分为三块儿：一是门店经营权出让溢价（一次性支付），二是特许经营费（每月按销售额抽成约5%），三是新增门店加盟费（单店约30万美元）。所以，因其在某一区域市场自营业绩偏低，才愿将整区域市场经营权出让，交给一个比它更有能力的地方企业代其投资发展。其目的，无外乎利用对方的综合资源禀赋，不断获得持久、稳定增长的收益。
省内一参与麦当劳磋商的企业高管对此说法表示认同。其称，“竞争麦当劳河南区特许经营权，最大的较量不是收购资金，而是我们自己的能力。我们的担心，是跟不上麦当劳对河南区要求的开店速度。毕竟，我们没有搞过餐饮连锁。”
记者另获悉，截至2012年末，河南麦当劳公司销售额约2亿元，该区域虽处于盈利状态，但净利润率并不高于一般超市（约5%），也并不排除有亏损门店存在。
“急赶路”的麦当劳
近期除河南外，内蒙古、吉林、安徽或将同样执行“发展式”特许经营方案。
2010年后，麦当劳对中国市场的开启特许经营模式突进。
粤、川、渝、闽、苏几省门店相继开启传统式特许加盟，云南、湖南也在2011年同期完成整区域市场出让。有麦当劳人士透露，近期除河南外，内蒙古、吉林、安徽或将同样执行“发展式”特许经营方案。
这是进入中国20年，一直靠直营开拓市场的麦当劳，首次将其真实经营业务结构进行正面亮相。
“只有在中国，麦当劳才被看做是餐饮连锁企业。而在全球，麦当劳却被看做是一大房地产商。”有麦当劳内部人士解读，麦当劳首先是一家出售特许经营权和房地产的企业，其次才是卖汉堡的。在全球80个国家，它有超过3万家店，其中特许经营的餐厅占比高达75%。
在全球大连锁零售业，麦当劳可谓是特许经营模式的开山鼻祖。
1955年，麦当劳就在美国成功探索了这一经营模式。而能支撑这一经营模式的有两个核心：其一，作业流程标准化；其二，品牌不断增值。2012年，其品牌估值超千亿美元。
凭借其闪光的品牌威望，麦当劳得以在全球各地投资获大量低价土地或黄金街区的商铺。在国内，麦当劳自持物业规模虽不超过10%，但即便是租赁物业，也是与地产商签大面积租赁合同，其将餐厅自用面积扣除后，余下面积出租给小商家。
客观来看，麦当劳发展特许经营能力，在中国市场并不如意。它在2003年开启这一发展模式后的7年里，几乎无所建树。这被国内经济界视为，“在中国输给肯德基的主因之一”。
麦当劳在中国没玩转“特许经营”模式的原因，是麦当劳判断中国区经营环境还不成熟，关于特许经营的法律法规不健全，当然还有加盟商的诚信问题等。
此外，曾任麦当劳中国公司高级副总裁的赖林胜说过，中国很多城市的核心商圈建设还在变化中，麦当劳出于对投资风险的考虑，不买地自建或买入店铺，主要以租赁为主。这让麦当劳在美国那套靠地产租给加盟商获取利润的模式，在中国无法进行。
“外资直接投资中国房地产、购地建房仍有不少政策限制。”上海贝兹商业投资管理公司华中区首席代表谢涛对此说法进行补充。
那么，麦当劳在2010年在中国市场搞特许经营，是否因肯德基高其一倍的市场规模而倍感压力？
据了解，截至2012年，肯德基在华门店总数超过4000家。而同期，麦当劳门店约有1600家。
于笑对此判断基本认同。但其认为，麦当劳在中国市场落后肯德基，绝非是因特许经营发展能力。肯德基1999年开放特许经营权，据其自己公布数据，直营店的比例超过90%。麦当劳2003年开放特许经营权，直营门店比例与其相仿。这说明，在同一发展板块两家企业处境与态度近似。而真正落后的原因，是麦当劳在全球80个国家的经营，它不像肯德基，将一筐鸡蛋的多数都放在了中国。同时，由于国内经济环境变化，房租、人工成本攀升，在新环境下要想实现高增长，也迫使麦当劳必须更新发展方式。
麦当劳希冀急追肯德基，欲将部分区域市场经营权打包出让，一定有人跟牌吗？
如一位与麦当劳磋商过价格的房企负责人说，如按当前麦当劳既有门店销售业绩增长估算，2亿元投资收回投资成本至少需要7年。而对一个房企而言，2亿元资金用在主业投资7年可以转上几轮。
当然，也有人认为这是个“好生意”。省内一零售企业高管称，首先，经营麦当劳餐厅很难赔大钱，原因是它的标准化运营体系做得很充分。其次，麦当劳也很清楚，愿意接盘区域市场的投资人，不是冲着餐厅销售利润去的，而是为了用它那块儿招牌。尤其是商业地产企业，拿麦当劳招牌是为了竞争土地资源时，多一张讨价还价的好牌。即便是从餐厅身上没赚到太多的钱，20年之后麦当劳要回购餐厅渠道，也要重新商量个合适价格。
（大河报 记者杨霄/文 平伟/图）
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