所谓本土化策略，即企业力图融入目标市场、努力成为目标市场中的一员所采取的策略，要求企业不是把自己当成外来的市场入侵者，而是当作目标市场中固有的一员融入当地文化，强调企业以适应环境来获得更大的发展空间。本土化的实质是跨国公司将生产、营销、管理、人事等全方位融入东道国经济中的过程，一般为通过全面的调查、了解本土的实际经济、文化、生活习俗等情况而进行的一系列融入性调整。

　　本土化策略能否顺利实施，关系到跨国公司在东道国经营的成败。本文通过比较两家跨国公司在华本土化经营的具体案例来阐释实施过程中应注意的问题，为中国企业在“走出去”过程中能较好地展开本土化经营提供经验。

　　成功本土化之宝洁经验

　　与其他西方跨国公司相比，宝洁公司进入中国市场较早，早在改革开放之初就开始在中国市场进行大规模的市场调研工作，1988年正式成立广州宝洁有限公司，后来又陆续在其他城市成立若干公司。经过十几年的经营，宝洁公司在中国市场取得巨大的成功，在品牌数量和市场占有率方面都处于市场领先地位。宝洁公司在中国市场的巨大成功一方面与其全球市场优势地位有关，另一方面更得益于在华实施的本土化策略。

　　本土化产品策略。宝洁公司在中国的市场研究部建立起庞大的数据库，把消费者意见及时分析、反馈给生产部门，以生产出更适合中国消费者使用的产品。

　　在大量市场调研的基础上，宝洁公司一方面把其品牌换上十足中国化的名称如玉兰油、飘柔、海飞丝、潘婷、舒肤佳、碧浪、汰渍等；另一方面针对中国民众热爱大自然、崇尚中草药疗效的普遍心理，在许多产品中加入天然药用植物成分，如中草药配方生产的佳洁士牙膏等。

　　此外，为增强在华竞争优势和发展潜力，宝洁与清华大学共同创建全球第18个大型科研中心，以确保利用宝洁全球的技术优势，研究开发先进的产品技术，创造设计出更适合中国消费者需要的产品。

　　本土化价格策略。宝洁公司实行全国统一的零售价格体系，以充分保证各级经销商的利润，宽广的产品线也保证在各个价位段都有公司的产品存在，从而拓展消费人群。并利用节日销售黄金周搞买赠类型的促销活动，极大地促进了销售。

　　本土化分销渠道策略。进入中国大陆市场以来，宝洁公司在渠道管理上经历三个发展阶段。1988年～1992年，宝洁公司对分销商采取的是典型的“推压式”管理方式，将产品直接销售给分销机构，以分销商交纳货款为分水岭来确认产品所有权的转移；从1992年起，宝洁开始帮分销商销售自己的产品，同时对市场覆盖进行规划，一定程度上解决市场覆盖问题；1995年以后，宝洁开始推行严格的数字化管理，为分销商转型作准备，并于1999年7月推出“宝洁分销商2005计划”，指明分销商的发展定位和发展方向，详细介绍宝洁公司帮助分销商向新的生意定位和发展方向过渡的措施。总体而言，宝洁公司是根据中国市场的特殊分销结构，从规模、客户分布、资金实力、销售额、储运能力、市场信誉等方面精心挑选中间商、批发及零售商，并培养其成为宝洁公司稳定的长期团队式合作伙伴，以构建其符合中国国情的分销体系。

　　本土化促销策略。宝洁在进入大陆市场之前做了整整两年的消费者调查，在此基础上采取多品牌多卖点策略。如根据大陆消费者对广告的接受心理，设计出切中消费者的策略：海飞丝是去头屑；飘柔是洗发护发二合一；潘婷是含有维他命原B5，令头发健康，加倍亮泽；润妍是东方女性乌黑的美；舒肤佳洁肤杀菌，惟有舒肤佳取得中华医学会认可；碧浪是对蛋白质污渍有特别强的去污力。

　　宝洁的促销策略注重贴近消费者进行营销沟通，如1998年宝洁公司向中国广大顾客作出支持“熊猫爱心工程”的承诺，即任何中国顾客只要购买一袋“熊猫”洗衣粉，宝洁公司就向中国野生动物保护协会捐赠1元；1999年8月，宝洁公司针对中国人口加速老龄化和“银发浪潮”的到来，成立“玉兰油美肤学院”，推出抗衰老洁面产品“玉兰油活肤洁面乳”，向世界最大的老年人口群发动强大的促销攻势。

　　此外，宝洁也十分热心公益事业，如积极参与中国卫生部推动的“全国牙病防治新长征活动”，在“老、少、边、穷”地区开展口腔卫生宣传，并赠送大量牙科医疗器械和口腔保护用品；1996年～2003年向希望工程捐款1600万元，在全国27个省、自治区兴建100所希望小学；1997年向春蕾计划捐款50万元，支持女童教育，帮助其重返校园；向野生动物保护基金会捐款150万元，以保护国宝大熊猫。

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