红商网讯：如果按照万达集团的规划，几年之后，万达集团将会成为国内最大的高端酒店品牌管理者。

　　这家国内著名的商业地产公司不久前公布了其酒店业的发展计划。根据万达董事长王健林的设想，到2015年万达将开出80家酒店。这其中，除了此前与国际酒店集团合作的30余家外，将近50家为万达自有品牌管理。“可以这么说，今后万达广场旁的酒店基本都会用自有品牌。”万达集团新闻发言人刘明胜对本报称。

　　在此之前，和国内其他地产商一样，万达采取的是和国际酒店管理集团合作的形式——即万达作为业主负责酒店前期的投资和建设，而“洋巨头”则负责酒店中后期运营管理。

　　显然，万达已经不再安于这一合作模式，“单飞”意图明朗。2012年初，万达酒店及度假村管理集团成立。当年8月，第一家酒店万达太原文华酒店正式挂牌，随后宁德、泉州、长沙万达自有品牌酒店迅速开枝散叶。

　　眼下，万达酒店正高薪挖人、快速复制。其志向是要成为全球最大的酒店集团。

　　单飞

　　山西太原万达文化酒店作为万达旗下第一家自有品牌的酒店，于2012年8月3日正式开业。原Com-pass酒店管理集团运营副总裁德国人柯睿博成为了该酒店的负责人，而万达对于他的回报则是“比同行业高出25%至30%的薪水”。

　　在太原这个不大的省会城市中，除了德国人柯睿博，还涌入了一些新西兰人、日本人、菲律宾人。他们都是万达高薪聘请来的酒店业精英人士。

　　在万达看来，已经开业的太原万达文华酒店和随后开业的宁德万达嘉华酒店，“收入均超预期，业绩还不错”。

　　2012年，万达自有品牌酒店共挂牌成立6家。“可以这么说，今后万达广场旁的酒店基本都是用自有品牌。”刘明胜说，对于那些已有的和国际酒店管理集团合作的物业，“在有效期内的合约正常延续，但是到期后是不是要续签则要考虑了”。

　　这并不是一个突然的决定，万达已为此布局良久。

　　2007年，万达酒店建设有限公司成立。和国内其他地产商一样，万达选择了跟国际酒店管理品牌合作。即万达作为酒店业主方提供物业，而洋巨头则提供管理服务。前者需要付给后者约10%比例的酒店收入作为管理费。这使得万达以最快的速度切入了这块市场。

　　但是进入2011年，万达开始重新评估这种合作模式。

　　万达一度想要和国际酒店集团成立合资公司一起做管理，甚至和两大酒店管理集团已达成了初步意向。但到了最后阶段，以“雷厉风行”做事见长的万达集团董事长王健林还是拍板决定“单干”。

　　2012年初，万达酒店及度假村管理集团成立。随后太原、宁德、泉州、长沙万达自有品牌酒店迅速开枝散叶。

　　招兵买马早已开始。前面提及的太原万达文华酒店的一系列“洋面孔”就是例证之一。而在万达酒店管理公司内部，这样的空降兵也不在少数。

　　2012年上半年万达酒店管理公司收入为12亿元，酒店业亦正式被列为万达的支柱产业之一。

　　背后

　　尽管国际酒店管理集团和国内酒店业主合作向来强势，但到了万达这里，情况变得有些微妙。在这些“洋巨头”眼中，万达是一个“难缠的主”。

　　目前全球六大酒店管理集团中，五家已经与万达建立了合作，分别是雅高、洲际、凯悦、希尔顿、喜达屋。

　　在和以上管理方的合作中，万达向来以强势出名。一个有名的例子是，如果万达有一家酒店要开业，它会把这五家同时请来，依次“车轮战”谈协议，哪家临时“卡住”谈不下去就换下一家上。

　　在业主和酒店管理方的合作中，一般来讲业主很少可以派己方副总经理和财务代表，但万达却争取到了这一“特权”；大多数酒店服务合同中，技术服务费都不包含差旅费，但是在万达合同中，这被包含在内。

　　在国际酒店管理公司口中，万达、绿地这样的大型地产商被称为“大业主”，因为跟它们合作，动辄同时签好几个单，这时候适当的退让是不得已、也是必要的。

　　万豪是六大酒店管理公司中唯一不曾和万达有过合作的。万豪大中华区的一位高管对本报解释称：“因为我们看得很清楚，万达一开始‘结婚’就是为了‘离婚’，是为了获取你的经验。”

　　当然，这只是硬币的一面。

　　“在实际操作中，我们发现最大的问题是，这些酒店管理集团对于酒店未来的发展并不是非常关心，只是想着最大化地赚钱。”刘明胜称。

　　的确，和酒店业务前期上亿元的投入相比，酒店管理集团赚钱显然容易很多。一般来讲，他们与酒店业主签订的合同期限通常在15年以上，其收取的费用一般分基本管理费、奖励管理费等。只要酒店正常运转，这些费用加起来差不多接近或大于酒店收入的10%。

　　“这是一笔旱涝保收的收益。”华美酒店顾问机构首席知识官、高级经济师赵焕焱称。

　　万达曾经在2010年前后对于自己的酒店系统做过一次梳理，梳理完毕后，万达发现很多情况并不像最初预想的那样。

　　国际酒店管理公司一直以来的一个卖点，就是能借助自己的全球预订网络和会员系统帮助酒店带来更多的客源。但是在2011年底的万达酒店体系中，跨国公司订房系统推荐的客户，全国平均占比不到5%，北京、上海也只有10%，地级城市以下几乎为零。

　　让万达更心痒难捺的是，由于外资管理方与业主方纠纷频发，不少业主开始转身自行管理。比如同为地产商的绿地早早就成立酒店管理公司，餐饮巨头小南国自建酒店管理公司，就连主业不是酒店的海航集团也在筹谋要做酒店管理公司。

　　成本角度只是原因之一，促使万达最终选择“单飞”的另一个原因是扩张速度。万达的产业开发向来以“高速”著名，在酒店业上，万达同样希望实现高速扩张。而想要做到这一点，“慢吞吞”的外资管理公司显然达不到万达的要求。

　　万达在三亚曾经有两个酒店，生意一直上不去。当时万达的想法是，地段这么好的酒店要好好做营销，可外方总经理的看法则是“奢华酒店要慢慢养、坐着等”，双方分歧最终以万达强势派遣自己的业务代表入主的方式而收场。

　　挑战

　　自建酒店，万达首先要做的，是让客户认可它们的新品牌。

　　这并不容易。一直以来，国内高星级酒店市场都被外资品牌所垄断。业内对此的一个一致看法是，本地酒店品牌尽管具有中国特色，但是无法保证酒店品质的一致性，尤其是品牌运作和管理模式创新尚未建立真正意义上的“国际酒店管理品牌”。

　　洲际酒店集团大中华区营销副总裁倪轩裕称，在过去的3年中，洲际访问了近千个中国消费者，调查结果显示，他们仍然偏爱西方酒店品牌。

　　“酒店业是一个服务业，酒店管理牵涉到的软性管理。对于‘标准化’相对欠缺的中国企业来说，这是一个软肋。”赵焕焱说。

　　不过，至少万达并不这么看。万达认为，二三线城市的很多客人对酒店品牌并不在意，而是更关心酒店的星级。

　　除了品牌优势以外，与国际酒店管理集团相比，万达软肋还可能存在于以下方面：管理经验和客源获取。

　　对于前者，万达采取的对策是“挖人”。在万达酒店公司，一系列的新面孔、洋面孔已经很多，而且未来还将更多。万达希望这些来自国际酒店管理集团的人才能够带来一切。

　　但这也许很难成为长久之计。因为人才短缺并仅仅是万达一家面临的问题，即使像洲际这样的国际酒店管理集团，也同样受困于此。

　　“在洲际，很多外籍高级人才都不太愿意去二三线城市，因此培养本土总经理成为洲际弥补短板之策。”赵焕焱称。

　　万达想要留住高薪挖来的酒店高管们并不容易。有消息称，万达的一位部门总经理，工作了3个月就被上海另一家国际酒店管理集团挖走。

　　对于客源获取的问题，万达目前已开通了自己的CRM（中央预订系统），同时它们也设立了自己的全球销售办公室，和GDS（全球分销系统）建立联系。有消息称，万达还在尝试和携程这类在线旅游预订商合作。

　　还有一个问题不容忽略。万达任何产品的开发向来以快闻名。柯睿博就坦言，太原万达文华是他见过的筹建速度最快的酒店，从水泥墙到装修布置完工，再到500名员工全部到位，这些只花费了5个多月的时间，“很多酒店的筹开需要花费一两年。”

　　但是高端酒店做的毕竟是管理和服务。对于大多数公司而言，要想做好，最普遍的做法就是慢一点、再慢一点，否则很容易因为速度牺牲品质。

　　要知道，一般建一座300间客房的五星级酒店通常需要3年时间，但一座万达广场从拿地到运营只需要18个月到22个月的时间。

　　“萝卜快了不洗泥”，对于万达而言，这也许会成为未来万达最需要警惕的风险之一。

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