红商网讯：全球最大的化妆品直销公司雅芳，正遭遇着多事之秋。

　　近日，有媒体称雅芳将关闭国内十几家分公司，并裁减100至200名员工——与之同步进行的，是雅芳在全球范围内的裁员。根据美国证券交易委员会披露的文件，雅芳全球董事会近期通过了裁员和关闭一些全球设施的决议。在这项决议中，雅芳公司计划今年在全球范围内裁员1500人，并退出韩国和越南市场。以下的数据或许能说明问题：2012年第三季度，雅芳全球的净利润下降了81%，为3160万美元，降幅远超预期。

　　据悉，从今年1月1日开始，雅芳中国已在全国低调推行裁员计划，每个省、直辖市和自治区仅保留省会城市一家分公司。对于这一说法，雅芳中国不置可否，只回应称，今后在中国市场会进一步加大对零售的投入。

　　雅芳中国的裁员并不令人感到意外。毕竟，公司近几年来的业绩不断下行。早在2003年的巅峰时期，雅芳中国曾完成24亿元的销售额，销售网点更是一度突破1万个。但好景不长，从2004年起，公司的业绩便开始走下坡路，到2009年时，业绩下滑得更加明显。据内部数据称，2012年雅芳中国的销售额不到10亿元。相较之下，另外三家直销巨头安利、完美和无限极2011年在华的销售额分别达到267亿元、120亿元和81亿元。

　　与新一轮裁员相对应的，是雅芳在商业模式上酝酿的又一次转型，公司正计划从“全直销”模式重新转为零售模式，以此挽救摇摇欲坠的业绩。

　　要知道，这并不是雅芳中国经历的第一次转型。自1990年进入中国以来，雅芳不断地在直销与零售模式间摇摆，迄今已经历了4次转型。

　　第一次转型发生在1998年，彼时，国内颁布《国务院关于禁止传销经营活动的通知》，规定所有从事直销业的公司必须开设店铺。于是，在直销领域具备强大竞争力的雅芳不得不在中国市场拓展零售渠道，陆续开设了6000余家门店。相比之下，安利中国目前的店铺数量仍只有百来家。

　　雅芳的第二次转型发生在2006年。当年，雅芳成为中国第一家获得直销牌照的企业，开始向“直销+专卖店”的混合模式转型。在转型过程中，雅芳被曝向专卖店收取高额的费用，要求其升级为品牌形象店，从而导致专卖店数量和销售额的锐减。此前多年，雅芳中国的专卖店与直销队伍间就存在着对客户与市场资源的争夺，而这一做法又进一步激化了两者间的矛盾。

　　到了2008年，随着“贿赂门”的突然爆发，雅芳急调拉丁美洲地区总经理奥多内兹空降中国担任总裁。奥多内兹上任后迅速推出了回归“全直销”模式的发展计划。这是雅芳中国近几年内的第三次渠道调整。

　　而此次雅芳提出主攻零售市场，已是其在华的第四次调整。2012年年初，奥多内兹卸任，雅芳模式转换的阵痛却仍在继续。接任者林展宏在北京、广州、西安等城市接连开了5场经销商大会，要求所有经销商在直销和零售两种营销模式中择其一。其中，99%的经销商选择了零售，因此，雅芳中国在去年下半年表态未来将专注于零售。这同时意味着，雅芳中国将淡化其传统的直销模式。

　　不难发现，雅芳前几年的挣扎求生，很大程度上源于直销和零售的并行交替。毕竟，这是两种完全不同的模式，其在配送、营销、折扣等方面均存在很大差异。门店与直销的交错，导致了渠道和货品的混乱，市场窜货、低价销售、网点大量关闭等问题接连出现。原本立足高端品牌的雅芳，价格却越卖越低。

　　即便转为全直销模式后，雅芳依然没有摆脱困境。由于急于拓展直销网络，雅芳的货源渠道管理不严，导致自身的直销员间竞争激烈，产品价格存在较大浮动。此外，奥多内兹大刀阔斧的改革引起了专卖店主的强烈不满，舆论普遍指责雅芳对经销商不负责任，公司的商业信誉受到损害。更为现实的问题是，一旦砍掉零售渠道，雅芳不但要回购大量的囤货，还将面临渠道削减后的销售下滑。

　　这也是雅芳中国近几年内业绩不振的主要原因。而眼下的问题是，此番重新“下注”零售渠道后，雅芳能否在2013年迎来转折?

　　不得不说，在零售业增长放缓、租金及人力成本不断上涨的今天，要完成开店的任务十分艰巨。更为重要的是，对这个直销模式的发明者而言，直销已渗入了雅芳的营销基因，而零售并非雅芳在全球的主要商业模式，因此，这次转型并无直接经验可循。同时，雅芳还将面对宝洁、欧莱雅、联合利华等日化巨头，竞争之激烈不容小觑。

　　在此基础上，已被损伤的品牌是雅芳面临的另一大难题。在全球业务不景气的状况下，如何组建销售团队、重振经销商对品牌的信心，关系到雅芳能否再度回到鼎盛时期。可以肯定的是，裁员不能从根本上解决问题，只有从产品、渠道、营销策略上重新适应本土市场，雅芳中国才能在“大乱”之后迎来“大治”。

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