根据这一计划，李宁公司将投入14亿-18亿元人民币，重点支持经销商清理库存、回购、整合销售渠道，以及透过针对性的复兴方案，进行经销商的应收帐重组，帮助经销商改善财务状况以及现金流，从而在新的起点上开拓未来的发展，同时渠道复兴计划也支持经销商投放更大量的新产品组合到市场，以更好地满足各地消费者的需求。所以，这一计划可以看作是李宁公司在销售端打破僵局的除旧布新之举。

　　因为除了预计将对2012年的年度财报带来重大亏损这一不利影响之外，其他方面显示的都是积极的信息，可以预计，由此而往，李宁公司将否极泰来，开始在新的架构和业务模式下踏上新的成长之路。

　　首先渠道复兴计划通过存货清理，一举化解了品牌商和经销商之间因为积压存货而形成的僵局，存货的形成有多方面的原因，既有对经济发展放缓而带来的消费能力下降估计不足的原因，也有原来的批发式运营模式下容易带来生产和销售脱节的模式本身的弊端的原因。不管是什么原因，存货积压已经成为行业内的共同问题。

　　在这种情况下，不纠结于细节上的利弊得失，谁能有面向未来的魄力率先打破僵局，谁就可以更好地掌握未来发展的主动权。和经销商相比，品牌商相对来说有更大的财力和更大的责任来解决这一问题，所以，李宁公司以自身承担更多损失的方式来解决渠道积压，一方面可以提高经销商的积极性和忠诚度，另一方面也可以更快地采取新模式，导入新产品，早日形成新的竞争力。

　　李宁公司的这一方案是在试点取得初步成功的基础上开始全面实施，并获得了骨干经销商的大力支持。从解决历史沉疴所需要的财务支持角度，也可以体会到李宁公司引入TPG这个战略投资者的预见性和必要性。因为如果没有自身强大的财力支持，就不可能有气魄以大刀阔斧的方式对公司体系启动大的变革。

　　第二，李宁的渠道复兴计划是建立在行业营销模式变革的战略远见基础之上，所以所谓的渠道复兴就不只是解决一时形成的存货问题，而是着眼于形势变化、面向未来建立起更有竞争力的业务模式。根据行业研究资料，中国本土的体育用品行业在上个世纪90年代从初创到成长经历了十年的积累期，进入新世纪之后，体育用品公司开始向系统规模化经营、打造专属品牌的成熟发展道路转型，迎来了进军资本市场实现社会化经营的十年黄金发展期，这一时期，行业以20%以上的年复合率成长，李宁在2009年更是以83.87亿元的销售额超越阿迪达斯，仅次于耐克成为业内第二名。

　　但这一发展势头在2010年开始转向，受宏观经济和行业自身发展规律的影响，体育用品产业在经历了十年原始积累、十年黄金增长，度过后奥运时期的短暂虚高后，于2010年陆续下滑。这种情况下，各大体育用品公司普遍采用的依赖批发的业务模式就遇到了瓶颈。

　　所以李宁的渠道复兴计划就是在行业面临转型的大背景下基于未来的一种战略安排，从过往的批发运营模式，转型成更加以零售和消费者为导向，通过产品规划门店运营提供统一的品牌体验，改善供应链和订货模式以降低成本和上市时间。李宁的率先转型，正是顺应了中国经济转型的大趋势，也可以预计，在经过转型的震荡之后，将会形成新的核心竞争力。

　　第三，从李宁公司遭遇国际化危机、启动转型的一系列举措来看，从管理层更替到战略决策和渠道复兴，可以说是危而不乱，体现出了极强的执行力，正如有媒体所言，作为公司创始人的李宁先生和作为战略投资者代表的金珍君先生两人之间可以说是“最佳拍档”，李宁先生作为公司创始人所具有的责任、担当以及一切为了公司的无私胸怀和金珍君先生所拥有的学识、能力、专业操守相结合，保证了公司在危局和变局面前没有出现混乱和消沉，而是沿着既定的目标和路线快速而稳步的推进。

　　如果和两年前某知名家电连锁企业发生在创始人和战略投资者之间发生的控制权争夺战比较，我们就更能体会到这种创始人和战略投资者以及经理人之间的良好配合所具有的重大意义。所以，抛开公司经营所面临的暂时困难和财务亏损，通过公司在危机面前所表现出的智慧和能力，我们有理由相信李宁公司一定能够渡过危机，走向更加美好的未来。

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