“中国消费者在购买大多数消费品品类时，往往很少忠诚于某一特定品牌，而更愿意不断尝试不同的品牌，包括新品。”布鲁诺告诉《环球企业家》。

　　本土品牌能够更为迅速地推出新品牌。在家庭洗涤市场，甚至是本土的品牌在领先。蓝月亮首先推出了洗衣液，而这个洗衣液项目在奥妙的项目组中已经酝酿了多年。使得奥妙最终下定决心在2009年年底推出洗衣液的原因却是因为听说宝洁要推出此产品而立即提速。而以蓝月亮开始，两家巨头随后推出的洗衣液产品已经开始颠覆洗涤用品的市场，成为下一个销量和利润的增长动 力。

　　“公司在发布新品前需要考核销量，而通常都会因为预期销量太小而毙掉项目。”上述员工说。这并非是大公司的错，只是可能在变化多端的零售市场错过很多机 会。

　　同时，当下沉到三线市场时，销售员的能力甚至比产品品牌更为重要。当随意走进一家县城的杂货铺的时候，“小店店主大多会推荐立白，而非奥妙。”一位联合利华的员工告诉本刊。而这样的结果与业务员是否勤快以及覆盖模式有关。而三线城市之下洗衣粉销量超过中国整体销量的一半，这也是为何雕牌在三至五线城市拥有60％渗透率，而奥妙仅为约30％。

　　而本土品牌的优势已经不单单是销售渠道了，他们在研发品牌方面也丝毫不落后。立白每两年推出一次配方更新，有的时候根据市场的反应会更快一点，例如“超洁”洗衣粉两年前的配方与今天的必然不同。宝洁的一位外籍研发人员对立白的评价就是“变化太快”。

　　同时，还有许多外资品牌也在同巨头们展开市场份额的抢夺之战。花王去年与家化结成联盟，希望能够更快地在中国的渠道发展，目标是从90个城市扩充到650个城市。“我们想花三至五年的时间加速地开拓中国的市场。”花王(上海)产品服务有限公司董事长兼总经理解田稔说。

　　这一切都是商战中各自的策略与方式，零售巨头们尽管屡遭进攻，但仍然把控着大阵地。值得他们引起注意的是，在宝洁和联合利华的主打品牌中已经出现了“过度促销”的情况，宝洁和联合利华的员工告诉本刊，宝洁的洗发水和联合利华的洗衣粉，其促销销售量已经占整体销售额比例的50％以上—而这正是一个强大品牌真正危机的开始。

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