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Peter Wisbeck坦言，宜家在降低成本上“无所不用其极”。比如，公司会将一张方桌的桌腿卸下来，使整张桌子可以被放在一个平板箱内运输，这一改动让桌子的运输体积减小了一半，从而一年节省了28万欧元；对于羽绒枕头，宜家会用其他填充物替代枕头中心部分的羽绒，使得产品售价下降一半；此外，通过改变塑料花的缠绕工艺，宜家每年可以节省近6万欧元。这些细节上的日积月累，使宜家拥有了同行难以比拟的价格优势。毕竟，成本几乎是宜家的“命脉”，这一逻辑同样被运用到了对供应商的采购体系中。
为宜家“打工”
以喜临门为例，为宜家配套的OEM业务是其重要的业务组成部分，也是公司稳定的收入来源。2009年至2011年，公司向宜家实现的销售收入分别为24045.56万元、23871.35万元和28437.97万元，占当期营业收入的比例分别为39.92%、35.63%、33.93%。与此同时，2009至2011年度，公司实现营业收入依次是60228.60万元、67007.09万元和83824.16万元，而同期净利润则依次为7038.83万元、8056.90万元和8787.06万元。不难发现，喜临门的营业收入大增，但净利润却增幅有限。这不免让公司背负了为宜家“低毛利代工”的质疑。
有券商的数据显示，国内为宜家代工的企业平均利润率在5%左右，而非代工企业利润率可以达到40%以上，低的也在15%左右。
即便如此，宜家仍试图向上游的合作伙伴们展示，自己并非血淋淋的“价格屠夫”。张秀飞告诉记者，宜家对供应商的报价分为几部分，分别由材料成本、制造成本、管理费用和利润组成。其中，制造成本可以通过工业化改造、提高效率来降低，管理费用可以通过宜家订单的增长来摊薄，材料成本则包含市场客观因素，“这部分需要和宜家共同来探讨合理的数字，该涨的涨，该跌的跌”。
“我们会分析，哪些方面需要宜家帮助我们一起降低成本。无论是宜家派出专家指导，还是与我们共同开展项目，最终的采购价格都会视具体情况而定，来决定是涨价还是跌价。”张秀飞称。
“我并不认为宜家的采购价格压得太低，”Peter Wisbeck表示，“相反，中国企业在生产效率和管理上，还有很大的利润挖掘空间。”在他看来，宜家需要做的就是不断帮助工厂进行工艺改造与管理升级，从而降低成本，以此获得零供的双赢。
复制宜家“基因”
宜家与喜临门共同开发的“大物流”项目，便是宜家试图与供应商双赢的典型。这个项目从去年开始实施，目前仍在推进过程中。在理想状态下，宜家向喜临门开放它的门店库存系统，宜家商场每卖出一张床垫，喜临门就能接收到相关信息。这样一来，喜临门根据宜家商场每天的卖货动态，就能规划其发货计划和生产计划，从而缩短了整个供应链的周期，降低了成本。
王珺华觉得，这个系统“太棒了”，他现在每天都能看到产品在宜家的销售情况，能够灵活地在宜家正式下单前做好准备。“我们得以在门店最需要货的时候，把它需要的品类送到门店。”
由于供应商和宜家之间增加了透明度，工厂的排产更加灵活，库存则相应减少了。在“大物流”项目中，喜临门与宜家设定的目标是“将交货周期缩短一半，把库存降低一半”，而实际操作中，这些目标需要分阶段实现。眼下，这个项目并未实施完，但去年12月时，喜临门的材料库存和半成品库存已经降低了一半左右。
在王珺华眼里，共享信息带来的最大变化，是要将过去的销售资料变为“将来时”，从而提高运营能力。公司不再单纯地接订单生产，而是要和宜家一起分析未来的销售发展趋势。“比如针对某一型号的床垫，未来一周、一个月和三个月分别可能产生多少销售，需要补多少货，这是建立模型分析的目标。”
这一尝试的关键，是要在降低成本的同时，在交货上有保障——这其中涉及到生产、发货、库存、物流等各个环节的准确性。对喜临门而言，公司的首务便是加快信息在公司内以及整条供应链上的流转速度。
“终端需求的信息，必须以最快的速度传递到前端的物料采购部门，这一速度要求比以往更高。”王珺华称，“过去，我们接到宜家的订单后将订单信息提交给生产计划部门，生产部门再根据排产提交一个材料需求计划给供应部门，供应部门根据库存状况再将需求反馈给供应商，供应商再排材料的发货计划。眼下，这种传统模式已经被颠覆了。”
如今，喜临门的指挥中心会分析未来的销售趋势，同时迅速地将信息传递给上游的材料供应商，告知喜临门未来对原料的需求趋势。
“我们的材料供应商有600多家，重点供应商将近200家，它们的交货能力直接决定了喜临门能否准时交货，因此我们正在做的就是将宜家的思想延续到自己的供应商那儿。”王珺华表示。分享了销售数据后，宜家下一步计划开放整个供应链上的数据。这一试点将于今年在喜临门与宜家之间开展。
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