国美五年内真的会消失吗？ - 红商网

国美五年内真的会消失吗？ http://www.redsh.com 2012-08-21 红商网发布稿件

　　八年来首次亏损，且前景颇为悲观。国美电器（00493.HK）7月底发布的半年报业绩预亏报告，证实了市场的担心。国美股价从3月初的高点跌落，已跌去了近七成。而8月初，国美商业地产项目“国美商都”以三年前报价的一半（总价不及60亿元），转让给海航集团，从另一个侧面反映了国美的危机。

三年来，国美发生了什么？

　　黄光裕时代靠资本运作与规模扩张占据优势的行业竞争环境，三年来发生了急剧变化。2012年以来，传统家电连锁企业迈入一个转型拐点，在日益喧嚣的线上线下价格大战中，几乎看不到国美电器活跃的身影。

　　8月14日上午，京东商城CEO刘强东挑起了大家电价格战，矛头直指苏宁、国美。苏宁易购副总裁李斌随即在微博出声应战，表示，网友若发现苏宁价格高于京东，苏宁将会即时调价，并给予2倍差价赔付。但直到8月14日晚上，国美电器才通过微博宣布全线商品价格比京东低5%。库巴网一位高管后来告诉财新记者，当京东和苏宁已经打得不可开交时，他们还在考虑要不要跟进这场价格战，“事实上，此次国美真正的降价力度是很大的，只不过决策时间比较长。问题的实质在于，没有人敢拍板，甚至有可能还要去问问黄老板的意见。”

　　国美三年的主旋律可说是“内耗”。三年中的前一半时间是众所周知的“陈黄之战”，而从2011年3月陈晓离开国美以后，杜鹃回归主政，实施了一系列“去陈晓化”的高管调整，在更为集权的新董事会下，内部管理效率活力衰减，团队又产生了新一轮内耗。

　　现在，在实体店上精耕细作的苏宁已对国美实现了绝对反超，而京东商城、苏宁易购等电商的崛起，令仍骑墙犹豫的国美几乎失去重振旗鼓的时机。有业内人士预言，国美很有可能在未来五年内消失。对国美这样曾经的行业老大来说，这样的预言大胆而残酷，它会在未来成为现实吗？

被苏宁打败

　　从2010年开始，国美电器的盈利增长已开始出现下滑趋势，但真正的拐点出现在今年。一季度，其营业收入同比下滑28.62%，归属于母公司股东的净利润同比下滑87.79%，降至6739万元，业绩落入历史低点。中期预亏报告则进一步显示，国美仍有更低点在后面。

　　7月30日，国美最大的竞争对手苏宁电器发布上半年业绩报告，其实现营业总收入471.91亿元，同比增长6.69%；归属于上市公司股东的净利润17.44亿元，同比下滑29.49%。整个传统家电行业都在走“下坡路”，但国美的净亏损，和苏宁尚有17亿元的净利润相比照，仅仅归咎于经济大环境恶化，以及家电连锁行业面临的诸如租金上涨、人力资源成本上升等客观因素，理由显得牵强。在2009年之前，无论是门店数量还是营收规模，国美都强于苏宁。

　　2009年后，国美放慢了扩张的脚步，陈晓着力将黄光裕时代所倡导的“以开店带动收入增长”的策略转为“网络优化和提升单店盈利能力”。而苏宁则展开了比以往更迅猛的跑马圈地。2010年，苏宁净增门店近400家，而国美集团仅净增约200家。国美重回黄家掌控之后，杜鹃提出2011年要净增480家门店，但实际只完成了282家。2011年，苏宁国内新开连锁店达398家，海外市场新开12家。

　　2010年下半年杜鹃逐步回归国美后，全面否定陈晓时代的核心战略，在“国美五年战略”中重新提出扩张规划。其中包括加大力度集中在重点地区的门店拓展等。但是，“此一时、彼一时”，2011年，城市化速度受宏观经济疲软的影响而全面放缓，房地产不景气拖累了大家电更新换代的速度。与此同时，优质地段的商业地产租金却在逐年上涨。

　　在家电业观察人士刘步尘看来，家电连锁业已迎来拐点，单纯靠店面扩张拉动增长的玩法行不通了。一二级市场门店饱和，三四级市场受地区势力抵抗，同时，海尔、格力、美的等企业均在乡镇市场建立了大量的自有营销渠道，国美、苏宁的线下扩张难以为继。

　　国美内部人士也对财新记者透露称，国美今年上半年出现的亏损，不仅是电商业务的亏损，更大的问题是大部分实体店都出现了亏损。国美已展开自救，关闭亏损且无望扭亏的门店，同时削减经营面积，目标是今年底的经营面积减少10%-15%，范围涉及170家至250家门店。

　　2009年以来，国美推出更突出3C产品的“新活馆”模式，用以提升单店效益。但业内人士对财新记者称，这一尝试除了给门店增加了些时尚要素之外，并未突破其固有的经营模式。过去的苏宁和现在国美的实体门店，基本上是当供应商“二房东”的大卖场模式。这种卖场模式曾在去年被陈晓揭开“潜规则”，他表示如果国美的门店一旦开到二三级城市还坚持这样的模式必然要死掉。如今，国美似乎要试图拾起过去陈晓时代注重单店效益的发展模式，强调精细化管理到单店、单品以至单人，但“人的问题”又摆在面前。新七天电器CEO左英杰认为，“当前国美跟苏宁拼精细化，是用粗放的人做精细化的事，很难。我们都喜欢招聘苏宁来的人，他们都是苏宁精细化运作培养出来的，踏踏实实地做事，比较服从。而国美的人则不一样，他们的团队是在粗放扩张的基础上成长起来的，一些国美来的‘小孩’，张口闭口都喜欢谈烧钱。”

　　今年3月初，国美进行了大规模的组织架构调整，在原有副总裁的基础上增设四个事业部副总裁，各事业部均具有独立核算和自主决策权。国美电器内部人士向财新记者透露，本次全新组织架构的基本设计思路是建立以品牌及战略规划为龙头，以采购、销售等经营体系事业部制为核心，以IT信息技术、物流、售后、财务、人资等支持体系为服务平台的矩阵式组织机构。国美电器总裁王俊洲称这是一次“改革到毛细血管的调整”，一方面是针对实体店提升经营效率，但同时更在于对电子商务板块的布局。

　　国美看似并没闲着，但对比一下老对手苏宁同期所为，就会发现国美的这些努力，来得确实有点晚。

　　苏宁于2010年春天推出电商平台苏宁易购，两年后跻身中国电商前五强。苏宁还于2011年秋天提出了从传统电器零售商向“沃尔玛+亚马逊”的新模板战略转型，一方面强调线下门店与线上电商平台渠道同步发力，另一方面则是从经营品类上全面地“去电器化”。去年，苏宁乐购仕生活广场店开业，与苏宁电器实现双品牌运作。乐购仕生活广场采用全自营销售，目标是成为像沃尔玛那样的全品类综合零售商。

　　从心态准备到实际应变，国美几乎是“一步慢、步步慢”，被苏宁反超几乎是一种必然。