“到2013年，正邦旗下超市门店将突破40余家，便利店达200余家，销售额达三十亿元。”正邦集团在2009年准备进军零售终端时的豪言，此时倒显得有几丝悲催。

　　实际上，正邦集团涉足的商超业务，两年来已初具规模。据正邦官方披露，仅2010年，正邦通过收购和自建，门店就已达170家，销售规模在15亿元。而如今，“正邦百美达生活超市”大部分都难逃被转让的命运，让业界为之扼腕。目前，部分门店已被南昌本土连锁超市企业“旺中旺”所取代。

　　对于在商超业务上的退出，正邦集团党委副书记周国华告诉记者，正邦并未真正退出超市零售业务，而只是暂时收缩调整。“正邦在商超业务方面的的决策都是根据市场情况做出的”。

　　不过，记者所采访的专家学者一致认为，正邦在超市业务上收缩的背后肯定是因为亏损，“而且亏损还很严重”。

　　尽管正邦对在超市业务上的“败走麦城”一事讳莫如深，但处于产业链上游，挟资本、资源优势的正邦集团，想通过进入百货、超市等终端渠道打通整个产业链的构想，遭遇到了“滑铁卢”却是事实。

　　全产业链构想

　　对于集团的全产业链构想，正邦集团董事长林印孙曾表示，集团决定在产业链上游加强原料基地建设、产品研发、大宗粮油商品期货贸易；在下游开拓销售、物流网络与品牌两条产业链，带动中间制造加工业、养殖业和种植业，在产业链中取得话语权。在这样的战略思维下，正邦为了进军流通业，进行了一系列整合、收购动作。

　　2009年7月，正邦集团与东乡县金客隆商贸有限公司共同出资组建江西正邦百美达百货投资有限公司，准备试水百货、生鲜食品等连锁零售业；2009年11月，正邦收购江西景德镇万客隆超市；2010年正邦集团收购了南昌万事达超市的全部9家门店；2011年3月底，南昌健鹰商行的4家门店被正邦纳入麾下。除了收购，正邦也着手自建，早在2008年其就打造了永惠超市品牌。

　　记者从正邦官网了解到，正邦集团成立于1996年，是农业产业化国家重点龙头企业，集团下属农牧、农资、粮油、金融投资等产业，300多家子公司和分公司，遍布全国二十多个省市、自治区。2011年，正邦集团总产值已突破210亿元大关，其旗下江西正邦科技股份有限公司2007年8月在深圳证券交易所上市，成为江西省民营企业首发上市公司。

　　“在其他行业上的强势，使得其更希望在连锁零售终端找到自己的位置。”对此，上海尚益咨询公司总经理胡春才认为，多产业经营的正邦进行一系列收购举动，是整合渠道的一次尝试，也是想通过一系列收购进入零售业，打通整个产业链。

　　败在哪里？

　　“正邦集团接连在收购超市企业求得的市场迅速扩张，是缺乏根基的，这在客观上造成了门店工作人员及管理层的断层以及中小超市专业人才的匮乏，加之零供关系紧张，这些因素共同导致了正邦进军超市零售业失利。”江西一位业内人士分析认为。

　　“一些企业如果在人才、后台系统准备不足的情况下就盲目进入零售业，在满足顾客需求、控制损耗率、内部组织设计等方面很有可能力不从心，亏损也就在情理之中了。超市行业不是谁想进入就能够进入的。”北京商业经济学会秘书长赖阳表示。

　　他认为，超市零售业如今竞争日益激烈，随着成本上升，毛利率越来越低，绝不是想象中的暴利行业。并且，做超市要有一定的核心技术，在物流、采购、商品结构、产品组合、店面布局及店铺运营上都要具备一定的经验，并不是有货源就可以做好零售。特别是现在用工成本和租金成本剧增及进价提高的背景下，本来毛利率就低的超市盈利就更加艰难。

　　“其他行业对超市经营不了解，认为超市业务容易操作，但上游企业没有意识到零售业的成本也是非常高的。正邦集团规划超市业务在几年内做到30个亿的营收，本身难度就很大，即使是永辉、家家悦、步步高这样优秀的超市企业，也都是经历了一个很长酝酿期之后才能快速发展的。” 胡春才也认为。

　　“超市不应是靠盘剥供应商盈利的，而应该提高自身经营能力，在流通领域加快商品周转率，回归行业本质，为消费者提供优质服务。” 赖阳表示。

　　外来挤压是根本？

　　“正邦此举也和华润万家兼并江西零售龙头洪客隆百货存在一定关系。”对此，北京工商大学教授洪涛在谈到正邦收缩超市零售业时，表达了以上看法。

　　他认为，华润万家兼并洪客隆，一举打入江西市场，在江西网点遍布20多个城市，对其他的超市零售企业造成很大压力。正邦此时进行战线收缩进行风险规避，回归主产业，是避免“红海战略”之举。

　　但周国华在接受记者采访时表示，正邦在超市零售业的举措都是根据市场情况进行的产业结构调整，这一说法也暗示了正邦此举和华润万家收购洪客隆存在一定关系。“正邦为收缩战线所进行的结构性调整，开始由粗放经营、追求规模向重视经营质量和效益转变，认识到打造核心竞争力的重要性。”洪涛强调。

　　兴隆大家庭董事长李维龙也曾对中小企业给出这样的建议，“企业即使在本领域做大做强了，但跨领域后未必能做好。企业要花大力气把企业做精，打造核心竞争力。”

　　“正邦集团在超市零售业想有一番作为，也正是许多上游企业想做的。那些中上游企业自建渠道、整合终端的做法，低估了终端建设成本和经营难度，这和家电制造企业自建终端的做法如出一辙。”胡春才表示，在跨产业经营和打造核心竞争力之间如何取舍，正邦集团或许能带给我们一些启示。

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