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外行人掌舵或许并不完全是失败之由，这位行业内人士告诉《浙商》记者，“其实像大润发这种巨头，在创业初期，高层也都没有零售业的经验。但是他们几乎都有经营工厂的背景。所以工业化管理是大润发与其他同业者最大的不同点。在大润发，你几乎不用动脑子，因为所有的管理要素都已经被表格化了。”
而如今，永嘉超市人希望做到的拓展产业链上下游中，让不少人寄予希望的一环是商业地产的运作。这亦是大润发所开辟的发展模式之一。大润发与其他大卖场的最大不同就在于其附属的超大的商店街。大润发中国区主席黄明端发现，大卖场独具的商圈效应“开到哪里哪里就繁荣”，通过经营卖场所具备的充沛人流，大润发可享受最大租金收益。以大润发上海杨浦店为例，其附属商店街的面积甚至远大于卖场，一年租金的收入就超过1500万元。然而同样的模式却不一定能在永嘉超市人中成功。最大的原因在于这些草根超市人的门店大部分都选择在城乡接合部，缺乏完善的商业氛围。
“其实我们看看大润发的经营策略很简单，就是制造一个成功的模式，然后不断地复制、扩散。然而我们要去复制它的模式，却是千难万难。”李强叹气。以他为代表的永嘉人多数出身于草根，在面临规模化经营时难免遇到瓶颈。
那么，这次联合又将如何?
朱清众等人需要解决的问题与2年前的依旧相似：如何在协调各方利益的情况下，达成抱团发展。
“光谈‘抱团’是不够的，‘大局为重’的道理谁都知道，但作为企业家，首先考虑的是‘发展’。”李强最后如是说。
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