2004年，郁亮从王石手中接过万科的权杖，并抛出了令业界震惊的“千亿计划”。彼时万科的销售额只有91.6亿。
6年来，万科在规模导向中节节攀升。2010年万科销售额首次破千亿（1026亿），是保利的1.5倍，是金地的3.7倍，是招商地产的7.2倍。万科创造了6年11倍的销售神话。
“万科是业内公认的周转最快的公司，大量拿地，快速开工，以标准化、规模化取胜。”深圳某地产顾问表示。
据理财周报统计，7年后万科的存货规模已是2004年的18倍，从2004年年末的105.5亿飙升至2011年的三季度末的1929.4亿。而对于这一天量存货，万科只用了4倍于2004年的时间来周转。
从存货周转率的角度来讲，2005-2009年，万科的存货周转率持续位列第一，年均比保利地产、招商地产、金地集团高出不下0.1倍。
“郁亮是财务出身，他更看重资产规模和周转。”业内人士分析。
然而，万科的扩张显然为高负债所捆绑。财报显示，万科2011年3季度末的2832亿资产规模中，就有2236.5亿元来自于负债。
万科的习惯做法是，先以最快的速度拿地。2004年万科的新增权益建筑面积为397万平米，到2010年已是2215万平米，又创下了一天文数字。
接着是以最快的速度开发。2004年万科的新开工面积是240.4万平方米，6年后是5倍，1248万平米。
最后就是走量。但为了保证一定的毛利，万科不得不压缩成本。
王石曾生动地用“5986”来描述万科的高周转模式。即拿地5个月动工、9个月销售、第一个月售出8成，产品必须6成是住宅。”
珠海某地产人士亦向理财周报记者证实，“通常来讲，从拿地到开盘最快要一年到一年半时间，而万科半年到一年就可以做到。”
但万科的这种高周转模式遭到了同行质疑，“万科跟恒大比较类似，项目多，定位相对普通，品质和走量毕竟是一对矛盾。从降低成本的角度来讲，万科出质量问题很正常。”
前述地产行业顾问则分析，“说到品质，就像是大超市和普通百货有区别，万科擅长做品牌包装多于产品本身。”
而万科公司的见解则不同，“产品标准化、成熟产品快速复制有利于保证产品质量。”
王郁分歧：王石重掌大权？
2月5日，王石回复微博时表示，对投诉万科的业主，我说“对不起！我们在努力改正。”王石对待质量问题的态度，似乎更透明些。
2月16日，王石游学一年归来。虽然万科回应“王董事长只是回来拍一个商业广告，并且参加香港的一个中小企业论坛”，但业内普遍认为王石回国与“安信地板”事件不无关系，甚至是要对万科的发展模式做出调整。
在2月21日的香港论坛上，王石表示，“随着调控的威力日渐显示，房地产企业的销售压力倍增，万科原来定下的高周转策略也不得不应势调整。“以前万科奉行的5986现在得改成5946，开售第一个月卖4成就很不错了。”王石称。
事实上，王石和郁亮在战略上最大的分歧，就是万科发展速度快慢的问题。在2010年的一个论坛上，王石甚至出言警告“如果万科一意以利润为导向，那么后千亿时代可能面临覆灭式的危机”。
一位接近万科的业内人士指出，“王石对万科的这种高负债高周转模式是很警觉的，但是如果没有高增长，股价就会下跌，股东的利益就会受损，所以董事会给王石的压力不小。”
万科对此作出回复，“公司的经营策略是由包括王石主席在内的万科管理层共同决策的结果，也是符合股东价值的选择，公司内部对此不存在分歧。”
2011年春节前夕，王石出国留学，被视为权力旁落、淡出万科。对此万科公司回应，“王董事长从没有离开万科，一直在履行董事长的职责。”
2011年的万科正式进入了郁亮时代。然而，郁元年，似乎并不太平。
先是徐洪舸、肖楠、刘爱明、袁伯银四位副总裁先后离职；继而万科位于河北香河的欢庆城项目又陷入了违规占地风波；再就是11月深圳金色领域业主发起了维权活动。
2012年也是个多事之秋。1月17日万科重庆总经理邢鹏辞职；深圳金色领域业主维权活动愈演愈烈；2月16日安信地板事件使万科遭遇了历史上最大的危机。
王石口中的“后千亿时代危机”，不知道是否已经到来。郁亮又是否能hold得住？
2月9日，王石在微博上写到，“醒来，一轮明月。睡眼惺忪爬起，拔下充电插头，手机镜头对准窗外………东方，准备升起……”。句中“东方”二字包含深意。
2月16日王石归来，王石是否会重掌万科大权，成了最大的焦点。“王石可能借这次质量事件复出。”业内不乏这样的推测。
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