百事并购康师傅：陷入“人民内部矛盾”

百事并购康师傅：陷入“人民内部矛盾” http://www.redsh.com 2012-03-07 红商网发布稿件

　　红商网讯：百事很烦恼—做了笔好交易，却陷入了“人民内部矛盾”中。

　　2011年11月，百事与康师傅达成协议，在华结成战略联盟。康师傅控股附属公司—康师傅饮品控股有限公司（康师傅饮品）将成为百事公司在华特许经营装瓶商。在联盟获得批准后，康师傅饮品将获得百事现有在华24家装瓶厂中共持有的72%股权，并与这些装瓶厂合作，负责生产、销售和分销目前百事旗下所有已进入中国市场的软饮料。而百事将继续拥有品牌，并负责它们的市场推广活动。同时百事将持有康师傅饮品（该集团在中国的饮料业务的控股公司）9.5%的直接权益。

　　后院起火

　　对于这场“我中有你，你中有我”的合作，百事和康师傅都乐见其成。百事转手持续亏损的装瓶厂，让具有渠道发展规模的康师傅负责旗下饮品的生产、销售，自己则专注于更具优势的浓缩液供应和品牌市场推广活动，这无疑回归了其在全球范围内所推行的“特许经营模式”做法，也将有利于百事未来在中国的发展。

　　然而，交易尚在等待商务部审批阶段，百事就“后院起火”。多地装瓶厂员工得知自己在毫不知情的情况下“被卖了”，十分恼怒，掀起了强烈的罢工抗议维权活动，甚至出现砸机器、破坏生产线等极端行动。始料未及的百事显得十分狼狈，这才开始亡羊补牢。

　　说到底，百事员工的罢工抗议，反映出的是两家公司联盟过程中，员工的企业文化认同和利益保障两大问题。

　　即使是同一地域的两家公司都会在企业文化上有所不同，何况是分别来自美国和中国台湾的两家企业。百事奉行的是以人为本、开放民主的美国管理文化，康师傅所属的台资企业则更强调纪律、层级和人均效率，推行一种军事化的管理方式。百事内部以“快乐工作”为宗旨，在百事服务多年的员工大多都非常认同这一企业文化，而对于是否能适应新东家康师傅的企业文化和管理风格，他们并无信心。何况，从一家国际食品饮料巨头的雇员转为一家仅在中国食品饮料行业居领先地位的台资企业雇员，百事员工的身份落差感也在所难免。

　　员工还担心个人利益受损。刨去有政治任务的特例，几乎所有并购案例中，并购商业价值的获取都被视为交易的最终目标。而大多数企业中，70%的并购商业价值都是通过人员精简、提高运营效率、发展规模经济等降低成本的方式来实现。做方便面出身的康师傅在工厂成本控制和运营管理上的优势为业内所周知，康师傅工厂里，每个员工每年能创造11.6万美元的收入，这个数字要比百事的高出不少。花旗在近期发布的一份报告中也明确指出，“百事装瓶厂员工高成本、低效率的现状，将随着康师傅的接管而改变”。

　　可以避免的动荡

　　联盟通过审批后的变动在所难免，但合作前期的摩擦并非完全不可避免。

　　在为达成联盟所做尽职调查阶段，百事和康师傅就应开始筹划日后的文化整合，针对各自的特点尽早制定员工沟通和安抚方案。企业发生大事件后，面临变动的中下层员工往往是最迫切需要了解协议内容、公司未来走向及员工安置计划的群体。在康百结盟的个案中，百事装瓶厂员工显然是未来面临变动最大、最需要安抚的群体。但遗憾的是，员工这方面的需求没能得到足够重视。

　　如果说谈判阶段，出于稳定股价及保密需要，不能提前向员工披露合作计划可以理解，那么，协议签订并对外披露后，没有在第一时间与员工建立沟通渠道，详细解析合作条款和员工利益保障措施，则完全是个失误。简单的消息通报不但不能解决员工的疑虑，反而激起了他们对百事、对联盟本身的不满，并导致了罢工抗议。

　　直到抗议扩大化，百事才开始亡羊补牢。百事大中华区主席孟可仕发出《百事可乐员工沟通的公开信》，承诺联盟获得批准后，员工岗位不变，装瓶厂会继续由现任管理层负责运营。特别授权给所有工厂的员工一个月的特殊绩效奖金。此后，百事和康师傅又都承诺，在联盟获批完成之后，至少两年内不会改变所有百事现装瓶厂员工的现有合同和合同条款，且所有百事装瓶厂员工现有合同的薪酬福利待遇起码维持现在水平。这期间，百事开始通过员工会议、管理人员致信、设立专门领导小组和在公司内网上开设专页等多种方式与员工沟通。12月，针对员工提出的赔偿要求，百事又发布了具体的补偿措施。

　　按照我国《劳动合同法》相关规定，康百结盟后只要厂方不提出裁员，百事装瓶厂与员工之间的劳动法律关系就没有任何变化，双方之间的劳动合同可以继续履行，员工的补偿要求并没有相应的法律支持。百事之所以提供补偿，一方面是为了稳定员工团队，同时也是一种基于商业利益的理性选择。如果百事从一开始就重视员工安抚工作，与员工充分沟通，令他们明白公司未来走向，了解自己在公司未来所处的位置，罢工抗议的动荡很可能不会发生，最终付出的代价也可能会小得多。

　　国际上不乏一些优秀的并购沟通案例可以学习。思科就是一家有丰富并购历史和经验的企业，他们在并购后马上向被并购企业的员工发放一份文件夹，内有新企业的拥有者的基本信息，思科高层经理的电话号码、电子邮件地址，还有一份8页的图表，用来比较两个企业的假期、退休、保险等福利待遇有什么不同。通用电气财务公司也有许多有效的方式，他们提倡在员工中进行一次48小时的闪电沟通，向员工解释合并所涉及的方方面面、基本原则、预计利润以及对生产力的影响。这些都是非常好的做法，许多企业都可以在未来的文化整合过程中加以应用。