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红商网讯：弱市之下，开发商的运营模式遭到投行的质疑。
近日，花旗银行发布报告称，富力地产表现落后，其结构性问题又需要时间解决，旗下投资物业组合增长空间有限，未来销售前景依然艰难，故维持其“沽售”评级。
报告指出，与其他内房企相比，富力并没有一个明确的营运模式，因此盈利增长难以长期持续之外，更有碍其抵抗周期风险。2012年及其后，富力的销售前景会维持艰巨，加上今年需缴付的土地款高达31亿元人民币，预期未来两至三年需致力改善基本因素。
然而，不单是富力，所有的开发商的经营模式都必须面对变革。
在盛世神州房地产投资基金管理（北京）有限公司董事长张民耕看来，除生存以外，开发商要在未来的竞争中脱颖而出或进行产品细分，或进行区域布局调整，或改变开发模式。
富力模式的思考
最新披露的经营情况显示，2012年1月份富力实现合同销售金额12.3亿元，环比和同比分别跌59.4%和56.7%。富力大多数项目都在限购范围内。不过，非唯富力，大型上市房企1月份销售额普降。
过去的市场低迷期，投行也曾多次调低地产企业评级。“有时可以不必太理会外资评级机构的评级，他们习惯性唱空，也很善于打压股价，也可能有其他商业目的。”一位本土券商分析师对本报记者说。
但透过表面的经营现象，开发商确已站在十字路口。早前，克尔瑞（中国）研究中心曾做过对富力地产运营模式的调研。克尔瑞指出，富力一直坚持一体化地产运营之道，在不断扩大企业实体的同时，形成了一条完整的产业链。富力地产通过对现有资源的整合，从选址、购地、策划、设计、工程到销售、售后服务都有相应的实体完成，对地产产业链的运营制定出一套严格的程序，真正地实现了一体化的地产运营之道。
早期，富力的一体化运营之道使得企业在市场中处于先机地位。数据显示，2005年，富力地产和老大万科（000002.SZ）之间的差距并不大。当年，富力营业额为58.12亿元，纯利达12.64亿元。万科销售收入虽达139.5亿元，净利润13.5亿元几与富力持平。
2005年在香港上市后，富力地产展开了新一轮急速扩张。2006年大举拿下21宗土地；2007年拿下20宗土地，其中不乏高价地王。激进的发展策略，令富力净负债率大幅攀升，2005年上市之初仅为20.5%，2006 年升至71.5%，2007年底则为139.5%。此后，公司净负债率长期高于70%警戒线。
此后，富力放缓了拿地步伐，加大了商业地产的比重，和万科之间的差距也越来越大。但富力的转型效果初现，2011年上半年，富力商业地产盈利能力已经显现，酒店营运收入增长37%，投资物业收入增长32%，达2.1亿。
寻找反周期的力量
惨淡的市场里，开发商无法摆脱生存问题的困扰。“市场好的时候，大家纷纷吃地，大干快上，市场不好的时候，又普遍资金紧缺，难以逆周期行事。”高力国际咨询服务部董事夏军指出，开发商摆脱不了这样的轮回，政策大变动，开发商很难做出迅速的调整，每次都会淘汰一批开发商。
夏军认为，房地产企业若想在竞争中存活，取决于三个条件。在房地产公司资源情况相似的情况下，品牌处于第一位。其次是运气，有可能该公司的地块正好不在限购范围内，公司的股东提供额外帮助，或者是其他因素帮助公司躲过这个周期。再次是运营模式。虽然开发商还没有改变拿地、借钱、盖房子、销售的模式，但微妙的变化已经发生。
转型地产商张民耕认为，滚动开发模式在一线城市已经走到了尽头。地产的本质是金融，未来中国的房地产也必将走向成熟国家的道路，开发商和投资商的角色分野，互分利益。开发商更专注于商品制造，而投资商负责筹集资金。绿城开启的代建模式，也是开发商走向专业化方向的道路。
变革管理也显得十分重要。不同公司设计的产品成本到最后可能不会相差5%，而商品房的建造和精密的工业生产有很大差异。“博士做设计，农民工来施工，必须要抓管理。”张民耕说。
北京正略钧策企业管理咨询有限公司合伙人、副总裁郝炬在接受本报记者采访时也指出，房地产对管理的要求越来越高，如果说以前更多的靠选择资源来获取利润，而未来必须靠精细化管理来赢得更多的利润。同样是一块地，管理好的公司，如龙湖、万科等公司，就会获得更高溢价。
郝炬还指出，从这一轮调控万科和恒大的表现来看，高周转、快速拿地、快速发展，在房地产金融没有发展完备的情况下，依然是最主流的发展模式，快速回笼现金，以保证企业的生存。其次，房地产企业逐渐将走向“轻资产”模式。中小企业应更加聚焦和细分市场。
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