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自此，百安居中国进入“疯狂的时代”。
2002年至2006年底，百安居在华销售额增至4.5亿英镑，并从2003年开始实现盈利，净利润由仅仅100万英镑快速增至830万英镑，达到百安居历史上盈利峰值。门店数量由8家剧增至58家，其中包括在2004年收购普尔斯马特的五家商场，以及在2005年收购欧倍德在中国的13家门店。
翠丰集团将这几年称作“戏剧般的增长期”，并对中国市场寄予厚望，将其作为自己在海外最为重要的市场之一。
“飞速的发展，盲目的扩张，短短三年竟打下‘半百江山’，这不能不说是一个奇迹，又是百安居衰败的一个前奏”，上述百安居前员工如是说。
2006年底卫哲出走阿里巴巴、马立思继任后，国内的家居类卖场如红星美凯龙、居然之家者迅速崛起，百安居中国随之而来的则是无安的日子和亏损的泥淖。
2008年，百安居中国在华门店与最高峰相比缩减22家至41家，其他的大多门店则减小了营业面积。2007年、2008年，百安居接连亏损1200万英镑、5200万英镑。
转型后的百安居
“压榨式返点”导致被供应商“抛弃”，是促成百安居中国业务下滑之后转型的重要原因。
追溯至2007年11月中旬，韩丽橱柜、朗庭、好诗迪和百儒等4家橱柜商宣布暂时停止向百安居全国渠道供货。
“卖的越多，赔的越惨”，韩丽橱柜董事长胡文权这样描述百安居中国供应商在高返点下的生存状况，进驻百安居中国的供应商，会被规定一个保底的销售额，若未达到这个额度则收取固定的一笔金额，若超出目标则按照返点值收费。
胡文权说，百安居中国要求的综合毛利扣点从2004年合作开始一路飙升到50%至60%，导致几家公司资金链断裂，生产经营难以为继。
时至2012年，韩丽橱柜终于胜诉并收到百安居退还的货款251万元。网易财经得知，另一家供应商则不如韩丽橱柜幸运，资金链断裂的女老板李晓琴在与百安居达成和解后，彻底的退出了橱柜生意。
被“抛弃”的百安居中国，曾一度成为“杂牌集中营”。施行“T”计划后的百安居中国，门店的所有商品以品类为导向，淡化产品的品牌区别。业内人士指出，这种被淹没一众品牌中的无差别导购，使强势的大品牌难以接受。
如今走进百安居在华最具代表性的北京金四季店，“T计划”的痕迹一览无遗。
有趣的一件事是，在整个门店过半店员的胸牌中，除了姓名外还写有不同品牌供应商的名字。
一位胸牌上写有“松下”的灯具区员工说，“虽然我是松下雇佣的，工资也由它来给，但是整个百安居灯具区如果有顾客需要，我们仍旧需要做导购的工作”。
在一溜同类产品中，百安居的自有品牌价格显得格外低廉，超值系列的金属摇杆台灯仅售85元，比同类产品便宜至少一倍。这些利润接近其他商品两倍的自有品牌，同样是百安居“T计划”的一部分。不过令人担忧的是，上述自有品牌中的地板等产品，曾几度登上中国质监局的“黑榜”。
而对于想要装修新家的业主而言，“一辈子可能也就买这一套房子，装修肯定希望用好一些的产品”。
卖场内设立的装潢中心依旧人来人往。而百安居中国，仍在回归盈利的路上颤颤巍巍前进。可以肯定的是，在2010年报告中翠丰集团期待其2011年重新盈利的语句，将不可避免的出现在其即将公布的2011年年度财报当中。
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