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而另一方面，美邦公司内部的氛围也同样阻碍了整体提升的可能性。目前，在美邦内部唯一带有总监职位的外籍人士是“祺”品牌的法国设计总监，他带领一个小小的团队进行设计创意，但是却不属于管理层。目前的管理层内基本都是美特斯邦威的元老员工。
十字路口
尽管美邦内部有止步不前的嫌疑，然而电子商务的尝试，多品牌战略的探索，美邦的种种动作都显示，周成建是一个不断“求变”的企业家，并且愿意非常坦诚地反思自己犯下的错误。“求变”的背后，是周成建极度渴望成功的映射。
“周成建自己心里也很清楚，如果美特斯邦威的竞争力没有太多提升的话，那一定会被挤到二三线市场。”一位接近周成建的美邦员工说，“他很着急，着急品牌有没有提升，管理体系有没有提升。继续下去美特斯邦威在一线城市会被跨国公司边缘化，就像他当初打倒佐丹奴，以后也会有人打倒他。”
周成建曾在接受媒体采访的时候称美特斯邦威做决策的时候多采用“民主集中制”。“一个领导者，可以对很多东西不懂，但必须能辨别谁对，谁错，必须能从三五个观点中，决定以哪个为主，或者从中把它抽离出来，变成一个观点，指导大家怎么做。这是领导者必须要具备的能力，否则事情不可能做好。”但这一点，也造成了当周成建要做出过于激进的战略的时候，内部很难出现反对声?音。
周成建为了追求最好的效果特别舍得花钱。在2010年年初，美特斯邦威南京东路旗舰店重新装修，而到了5月，优衣库在南京东路地铁口开出了一家旗舰店。公司派人去优衣库的门店看了之后，马上又将美特斯邦威刚装修一新的门店又进行再次装修。
美特斯邦威一位管理人员曾经提出方案，把库存率控制到5%以下，但是周成建却希望公司能够储备更多的货品以支持销量的增长。当被此人提出反对意见之后，“老周差点拿起杯子砸他。”美邦的内部员工说。此人不久之后离开了公司，在他走了之后，美邦的库存率马上增长到了40%。但周成建并未吸取教训，在旗下电子商务网站邦购成立之初，公司新创了一个AMPM的品牌作专供网上销售，当时渠道还没有布局好，这个新品牌就生产了3亿的货品。
周成建也有一些听起来不错的想法，但是在执行的时候却走了样。邦购的剥离显示出美邦内部的结构问题。当时邦购成立了一个独立的事业部，货供给他，产生了独立的营业额，但是是属于邦购的，和原本的体系是没有关联的。而商品管理如果把货分给加盟店和直营店的话，那可以计入自己的KPI，所以会出现缺货的问题以导致销售无法正常进行的问题。
一位美特斯邦威的离职高管认为，周成建一些大手笔但错误的决策，很大程度上是脱离了基本的商业考量，相比能赚多少钱或赔多少钱，他更在意这个项目是否足够风光，能赢得面子。
但是周成建的专制又是的他下面的人为了暂时满足他提出的要求而使出各种办法。“你会发现老周今天不经意地说了一句什么话，过了一周之后就会有人拿着一堆报告来跟他汇报，来证明他的观点是正确的。”
好在，周成建的求变意识或许能帮助美邦度过此场危机。去年，为了解决美邦的高库存问题，除了在线上线下进行打折消化之外，美邦从下半年也将新产品的订单量进行了大规模的减少，因此去年，美邦的库存量没有再出现一下子大规模提升的状况。
“周成建的学习速度很快，每周和他聊一次的时候，都会发现他有新的进步。”一位接近周成建的人士说，“他每周都会对于自己做出的决定有新的质疑和思考。这是一个管理者对于公司的节奏的把握，关键要看他怎么去掌握这个节奏。”
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