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成本导向
“以强生在中国乃至全球的业务来看，消费品目前都是增长最快的一部分，也是利润贡献比较稳定的一块。”有接近强生内部人士告诉记者，“特别是强生的婴儿护理产品，是消费产品中增速较高的部分。”
该人士进一步透露，在中国的情况一定程度上反映了强生全球的状况——比如在药品部分，由于近年来研发新药成本上升，加之强生投入也逐渐不足，没有更多新品补充，产品序列本身就有梯队衔接的问题——“而为了降低成本，在本土之外地区设立生产厂家或寻找代理产品模式，在全球范围的管理上，可能因此埋下了问题。”他说。
而事实上，对代工厂的质量统一控制和管理一直都是强生需要面对的问题——此前就有市场观点指出，作为跨国药企中业务链条最长的生产厂家，良莠不齐的代工厂让强生非常头疼。上世纪八九十年代，强生经历了高速发展的扩张期，这一时期匆忙设立的代工厂为强生的长远发展埋下了隐患。
资料显示，2002年以后，强生质量控制部分开始削弱，公司经常裁员，经验丰富的老员工经常被裁掉。在2005～2009年的时间里，迁厂的员工数量削减了32%，设备经费也在削减。通常情况下，要由10个人完成的工作只有两个人做。所以工作中的差错越来越多。
2008年12月，FDA去了麦克尼尔的工厂，在经过历时两年的反复调查后，FDA认定，麦克尼尔质量控制系统已经瘫痪。
2010年，美国众议院监管及政府改革委员会召开针对强生制药儿童用药物大面积召回事件的听证会，FDA高官在听证会上作证称，强生制药及其麦克尼尔消费者部门的质量问题是“系统性的”，不仅如此，事实上，他们“对强生制药生产过程的担忧由来已久”。
强生首席执行官比尔·韦尔登(Bill Weldon)对此也坦陈，因短期内共发生11次药品、隐形眼镜和髋关节植入物召回活动，强生金牌品质已受到消费者怀疑，并且很多消费者都表示对强生产品感到失望，因而目前公司的首要任务是需要重建客户信任度。
事情远没有那么简单。对强生全球的质量信任危机，美国西北大学凯洛格管理学院教授Daniel Diermeier认为并非能简单解决，他认为市场已经对强生失去了许多信任，这不是一次次的产品召回、关闭几家工厂、设立一个监督机构就能改善——“强生需要一个漫长的过程来恢复投资者和消费者的信心。”
中国三星经济研究院研究员邱静接受本报采访时表示，近年来，由于跨国公司全球发展提速，大多数企业几乎都不同程度地受到了成本控制导向的影响，这一点在日资的汽车企业中尤其明显——“如果顺应市场潮流，尽可能地降低成本，在质量上就难免会潜藏一些问题；如果坚持，企业在激烈的市场竞争中又不得不面对生存的现实问题，怎么平衡怎么选择，这是现阶段的企业发展特别需要思考的问题。”她说。
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