这并不是Costa第一次和星巴克的正面竞争。Costa自2008年进入中国，竞争目标就直指已在中国市场深耕12年的星巴克，其亚太区总裁的口号是“干不掉星巴克就回家”。这四年以来，一直采取非常激进的扩张策略，在选址上采取与星巴克的“贴身”战术，3年内开设的门店数量就达到了星巴克12年门店数量的25%，是星巴克同期发展速度的2.5倍。同时，这个在全世界门店数量只占星巴克1/10的企业在中国2018年的计划是发展2500家门店，达到中国三分之一的市场份额。

　　在中国咖啡市场星巴克的绝对强势局面下，Costa凭什么制定如此激进的市场目标呢？它有凭什么能和星巴克一决高低呢？

　　首先，中国咖啡市场潜在容量还相当大，这是Costa能高速成长的基础。北京咖啡行业协会资料显示，中国咖啡消费年增长率为15%左右，远高于全球的2%。按国际咖啡消费市场平均水准计算，中国内地咖啡市场消费金额约为1万亿元，但目前每年咖啡销售只有700亿元，市场刚刚处于井喷前夜。

　　那么，Costa的竞争优势在哪里？如何才能和行业老大星巴克竞争呢？

　　首先，针对中国广大市场，选择有渠道优势的本土合作伙伴，得以快速铺设网络。

　　“渠道为王”对于连锁咖啡店的经营也是核心，店面位置的选择是重头戏，决定了客流量和消费水平。不过，一二三线城市的许多优质商圈地段已被星巴克占据。Costa一方面不得不付出高价钱在星巴克的贴身位置开店，但这种近身肉搏成本过高。同时，Costa也积极寻找进入别的商业地产开店。

　　Costa在中国南北区域找到了实力雄厚、具有渠道优势的本土合作伙伴——华联和悦达建立合资公司。在北方区域，Costa依靠华联的行业名头和渠道优势，获得了多家大型超市、百货商场等众多购物中心的快速进驻权，店面网络快速铺开，也比一家家店单独谈节约成本。相比，星巴克的合作伙伴美大、美心、统一却缺乏这样的渠道资源。

　　第二，重视本土自治，提高决策效率。

　　相比于星巴克较为复杂的层层上报总部决策流程，Costa在中国市场更敢于放权，并简化决策流程，提高速度。为加强对本地市场的理解和反应速度，Costa给予了中方合作伙伴高度参与权和决策权，同时又采用全球统一的设计要求、培训体系、运营管理等标准去控制决策质量，在扩张初期既保证速度和灵活性，又严控质量。

　　第三，掌握中国消费者对咖啡消费的理解，从而找出可以区别于星巴克的卖点。

　　中国可以说是一个没有咖啡历史的国家，消费者对咖啡口碑的偏好和鉴赏能力处于起步阶段。Costa的卖点如果只是“咖啡味道好”，恐怕大部分消费者对此并无分辨的能力，那么差异点到底在哪里呢？

　　Costa的消费者调研显示，大多数消费者选择咖啡馆的理由几乎跟咖啡没太大的关系，更多咖啡以外的东西主导了消费者对咖啡馆的选择，包括环境、品牌、服务，甚至是一个搅拌棒之类的东西。所以，在中国市场做咖啡馆，卖点不是咖啡，而是咖啡馆氛围和消费者体验。

　　因而，Costa把卖点定位不同的“咖啡馆环境和体验”上。这就涵盖产品、店面服务、氛围、设计等诸多方面，和星巴克的竞争也就可以由咖啡产品的单项竞争专为咖啡体验的综合项目竞争上，给予Costa更大的发挥空间。

　　例如，在店面氛围，星巴克商务色彩浓烈，而Costa另辟蹊径，从色彩搭配、空间布局、物品陈列各方面营造“个人空间”感，区别于商务会馆。又比如，Costa发现中国消费者在任何时候都更喜欢用电子产品来进行一些社交联系，因而在座位旁设置更多的电源插座。与星巴克等咖啡连锁品牌所倡导的“全球连锁标准化”不同，COSTA在不同的国家和地区的风格将根据当地的口味和审美来定，甚至于在北京和上海的COSTA门店，口味也不尽相同。。

　　正是凭借对本土化顾客体验的细微观察，Costa找到了自己的差异化的竞争力，得以在中国扎根成长。

　　在面对一个强大稳定的市场领导者，采用的差异化战略可以是不被市场领导者重视的利基市场，可以是比竞争对手更加本土化的经营模式，也可以提出全新理念和模式，来寻找自己的位置，真正找到适合企业的有价值的、稀缺的、无法完全复制模仿、难以替代的核心竞争力。

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